Didier Lallemand : “La mobilité, la RBF et le BNPL sont au coeur des priorités de Société Générale Ventures”

Pouvez-vous nous rappeler la genèse de Société Générale Ventures ?

Société Générale Ventures a été créé fin 2018 et rattaché à la direction innovation du groupe. Nous l’avons structuré comme un fonds de corporate VC avec une entité juridique et une holding financière, avec la capacité de pouvoir investir et porter les investissements à travers toutes les filiales du groupe. Cela nous permet d’investir via les entités les mieux positionnées. Par exemple, pour l’investissement réalisé en République Tchèque dans Lemonero, il était plus efficace d’investir à partir de notre banque en République Tchèque qui noue par ailleurs des relations commerciales avec la start-up. Nous nouons d’ailleurs quasi-systématiquement des partenariats en parallèle des prises de participation. 

Par qui étaient portés les investissements auparavant ?

Ils étaient identifiés et portés par nos métiers. Le problème, c’est que si certains métiers avec des collaborateurs sachant manier ce levier réalisaient des prises de participation, d’autres restaient à l’écart. Le rôle de Société Générale Ventures est justement de fédérer, accompagner les métiers et normer la manière de qualifier les dossiers. Aujourd’hui, nous travaillons donc de façon étroite avec les métiers de la banque.

Combien avez-vous investi depuis la création ? Quelle est votre enveloppe ?

Nous avons, à date, investi plus de 230 millions d’euros, et ce depuis 2015 puisque certains investissements ont été réalisés avant la création de Société Générale Ventures. Nous n’avons pas de perspectives sur des enveloppes à venir parce que nous opérons à la fois des participations minoritaires et majoritaires, ce qui peut significativement modifier la taille du portefeuille – comme le rachat de Shine par exemple. 

Nous avons donc sécurisé une poche de financement pour suivre le portefeuille existant sur ses tours de table dans les deux ou trois années à venir, et ensuite nous estimons un appétit pour les investissements minoritaires ou majoritaires, qui reste théorique. Mais il faut trouver les bonnes cibles, d’autant que les valorisations ont tendance à être inflationnistes.

Nous comptons une trentaine de start-up au portefeuille, dont 5 start-up internes et 5 rachats (Treezor, Lumo, Shine, Fiduceo et Reezocar). Nous avons aussi investi dans quatre fonds (Partech, Daphni, 360 Square et Anthemis).

Quel est votre rythme d’investissement ? 

Notre objectif, c’est un rythme croissant. Nous avons structuré l’équipe pour accompagner et permettre à tous nos métiers et géographies d’utiliser ce levier. Le but est de venir en appui du développement de synergies : nous investissons quand il y en a déjà où lorsqu’il y a la possibilité de les mettre en œuvre. Et plus nous sensibilisons de métiers à l’intérêt qu’ils ont à nouer ces partenariats stratégiques, plus nous pouvons boucler d’opérations. Par exemple, nous avons travaillé pour la première fois avec ALD Automotive [filiale du groupe spécialisée dans la LLD et la gestion de flotte automobile, ndlr], qui a réalisé un investissement dans le belge Skipr, spécialiste de la mobilité des collaborateurs en entreprise. C’est une première pour cette filiale et cela ouvre le champ du sujet de la mobilité. Nous avons déjà commencé à discuter avec eux pour identifier d’autres partenaires potentiels sur d’autres sujets. À terme, l’objectif est d’onboarder la quasi-totalité de nos métiers et de nos géographies. Nous voulons par exemple nous pencher sur des opportunités en Afrique, car Société Générale Ventures n’y a pas encore beaucoup investi (hormis dans TagPay, société française qui opère en Afrique). À l’inverse, certains métiers comme la banque de détail, et en particulier l’activité paiement, sont plus matures sur le sujet, avec des investissements comme récemment avec Fintecture [la société a levé 7,5 millions d’euros en mai dernier, ndlr], ou encore l’activité “capital markets” qui source des sociétés comme Wematch.live et Opensee (ex-ICA) grâce au Global Markets Incubator.

Enfin, nous couvrons un terrain plus large que d’autres fonds d’investissement, car nous soutenons aussi des start-up internes, comme Société Générale Forge pour les crypto-actifs ou Kwiper dans la banque privée, et nous réalisons des acquisitions, à l’image de Shine. 

À quel stade investissez-vous ?

Pour les start-up internes, nous investissons dès le départ, en amorçage. Par contre, en externe, nous ne faisons pas d’early stage car notre thèse d’investissement s’appuie sur une promesse de synergies. Or, une start-up trop jeune peut encore pivoter et les perspectives de synergies sont donc plus incertaines. Par ailleurs, pour travailler avec un grand groupe comme le nôtre, la maturité de la start-up joue beaucoup. Avec une start-up plus early stage, le risque que le gap culturel complique la relation est plus grand. Si la société est trop jeune, on préfère donc souvent valider notre capacité à créer de la valeur au travers de PoC, par exemple, avant d’envisager un investissement. 

Vous évoquez le “gap culturel” entre grands groupes et start-up. Comment gérez-vous l’intégration des sociétés rachetées et les partenariats avec celles dans lesquelles vous investissez ?

Nous travaillons beaucoup pour être un groupe avec lequel il est simple de travailler pour une start-up. L’intégration de Lumo au sens très opérationnel dans les process du groupe, par exemple, a été un peu compliquée, car au vu de sa petite taille, la société n’avait pas encore de fonctions structurées en interne à mettre en contact avec les fonctions du groupe, et elle a donc dû basculer sur les process et outils du groupe. Nous avons appris et aujourd’hui, nous n’intégrons plus les sociétés de la même manière. Vouloir faire entrer une petite entreprise dans des process très contrôlés et structurés peut être contre-productif.

Êtes-vous toujours parvenus à créer des synergies ?

Oui, à une ou deux exceptions près. Nous avons presque toujours réussi à mettre en place les synergies qui font qu’on se considère encore comme actionnaire légitime et intéressé au développement de l’entreprise. Nous avons le cas d’un investissement pour un petit ticket où les synergies ne vont pas se réaliser, donc il serait naturel que l’on sorte du capital lorsqu’on aura une opportunité – et cela devrait d’ailleurs être une opération intéressante financièrement.

Nous avons aussi réalisé des prises de participation dans des consortia, avec dès l’origine un actionnariat bancaire ou financier. Certains fonctionnent bien comme komgo et we.trade, ou même encore R3, qui nous a permis d’exploiter la technologie blockchain et de travailler sur des projets même s’ils ne sont pas encore passés en production. Pour d’autres, c’est plus compliqué. Par exemple, Liquid share, qui construit des solutions post-marché basées sur des technologies de registre distribué, a pivoté et cherche encore son modèle. Nous continuons à les suivre et à travailler avec les autres partenaires, mais la société n’a pas trouvé son “go to market”. Pour autant, on ne va pas sortir non plus, puisque ce genre d’investissement n’est pas liquide. Nous allons les aider au mieux.

C’est aussi le cas d’Iznes, plateforme de traitement des transactions sur parts de fonds en technologie blockchain ?

 Iznes se porte bien, avec l’entrée au capital de nouveaux actionnaires [la société a levé des fonds en janvier 2021, notamment auprès de Generali France, du groupe Apicil et d’Insurtech Capital, ndlr]. Le sujet étant porté par Lyxor [filiale du groupe Société Générale et spécialiste des ETF, ndlr], nous sommes en train d’évaluer les options suite au rachat de la filiale par Amundi [l’accord portant sur le rachat de Lyxor par Amundi a été signé en juin 2021, ndlr].

Avez-vous un objectif de ROI et un horizon d’investissement, comme les VCs classiques ?

Puisque nous ne sommes pas un VC financier, le but n’est pas de sortir un multiple mais une valeur supplémentaire en faisant travailler les start-up du portefeuille avec le plus de métiers du groupe pour maximiser la création de valeur.

Nous n’avons par ailleurs pas d’horizon d’investissement ou d’obligation de sortie, ce sont des investissements “evergreen”. Tant que les synergies avec le groupe continuent de se développer et que la société est en croissance également, nous n’avons pas vocation à sortir. Nous n’avons d’ailleurs pas encore réalisé de sorties.

Quels sont dans ce cas vos KPIs ?

Pour les acquisitions, nous regardons la création de valeur. Non seulement au travers du développement de la société en elle-même, comme par exemple Treezor qui se déploie à l’international et va augmenter sa valeur et son chiffre d’affaires, mais aussi via les synergies mises en place avec le groupe. Par exemple, quand Treezor crée des offres conjointes avec des métiers comme le paiement ou que des entités comme Lumo utilisent sa plateforme.

Pour les investissements minoritaires, nous nouons des partenariats commerciaux avec du partage de valeur. Ainsi, nous sommes apporteur d’affaires de Fintecture.

Combien de personnes travaillent dans l’équipe et comment effectuez-vous le sourcing ?

Société Générale Ventures compte cinq personnes, dont trois travaillent sur la détection des opportunités avec les métiers et deux gèrent le post-investissement, la maximisation des synergies et l’ouverture transversale au sein du groupe.

Ensuite, nous avons des correspondants bien identifiés dans la plupart des métiers et des fonctions support (conformité par exemple) – le groupe compte 15 business units et 10 support units. Nous échangeons très régulièrement avec les métiers pour être bien informés de leurs priorités. Notre sourcing repose donc à la fois sur nos propres recherches et notre réseau, notamment de VC partenaires ou même d’autres banques avec qui nous co-investissons (comme pour Wematch avec JPMorgan), et sur les start-up rencontrées par nos métiers. 

Vous avez évoqué plus tôt la hausse des valorisations des fintech. Est-ce que cela commence à vous poser un problème pour investir ?

Cela a un impact, même si pour l’instant, nous n’avons pas dû refuser d’investir dans les sociétés que nous avions accompagnées, car la valorisation nous semblait vraiment trop élevée. Les valorisations peuvent s’avérer discriminantes.
Nous avons cependant un avantage face aux VC traditionnels : pour rationaliser l’investissement d’un point de vue financier, nous regardons à la fois le business plan de l’entité dans laquelle on investit en minoritaire mais aussi le business plan des synergies que l’on va mettre en place, avec la mesure de création de valeur potentielle. Et les synergies représentent toujours une part assez significative de la valeur estimée, ce qui nous permet d’aller sur des valorisations qui peuvent paraître importantes pour un business plan évalué seul. Par ailleurs, les VC se projettent sur une opportunité d’exit à 5 ou 7 ans et, s’il y a un creux de marché, ils devront quand même sortir. Pour nous, même s’il y a une correction sur les valorisations, tant que l’activité de la start-up croît et que les synergies fonctionnent, nous n’avons pas besoin de sortir. Cela évacue la crainte de réaliser une moins-value ou une performance médiocre. 

Ceci dit, il y aura probablement quelques tensions. Nous sommes par exemple actuellement sur un dossier pour lequel la première valorisation affichée nous semble trop élevée, même si un investissement ferait sens d’un point de vue commercial et en termes de synergie. 

Quelles sont vos segments prioritaires ?

Nous les définissons avec chaque métier et les fonctions support. Le domaine de la mobilité est un sujet sur lequel on a passé du temps et nous allons continuer à l’étudier avec ALD et d’autres métiers du groupe. Nous regardons aussi beaucoup l’assurance, même si les valorisations sont assez importantes, car le secteur est en train de rattraper son retard sur la finance. Le domaine des paiements continue de nous intéresser. Et nous nous penchons aussi sur le financement alternatif et la création de modèles de scoring grâce à des bases de données d’acteurs du SaaS ou d’e-commerçants dans le revenue-based financing.

Nous observons également les sujets autour de l’impact et de la transition énergétique et plusieurs discussions sont en cours. Nous étudions aussi la possibilité de création de start-up internes, notamment pour le BNPL [paiement fractionné, ndlr] par exemple. 

Enfin, même si c’est encore prospectif et que nous sommes prudents sur le thème des crypto-actifs, nous nous intéressons beaucoup aux stablecoins et à ce que cela pourrait apporter dans l’univers du paiement.