Jean-Paul Philippot (RTBF) : “Notre objectif est que notre plateforme audio et vidéo Auvio soit présente sur tous les smartphones des Belges francophones”

Que représente le groupe RTBF en Belgique ?

La RTBF est le grand média public francophone belge. Notre groupe représente un peu plus de 400 millions d’euros de chiffres d’affaires, dont 75 % de financement par une dotation publique, déterminée dans le cadre d’un contrat de gestion quinquennal. Le groupe compte 1 900 collaborateurs permanents, dont 400 journalistes, auxquels il faut ajouter 8 % d’intermittents, ainsi que les sociétés de production indépendantes et les sous-traitants avec lesquels nous travaillons. Nous éditons aujourd’hui trois chaînes de télévision linéaires, cinq chaînes de radio en FM et huit chaînes de radio en DAB+ qui sont les cinq mêmes qu’en FM et trois supplémentaires, spécifiques au DAB+. Nous avons également développé une activité digitale qui regroupe un site commun depuis quelques semaines, une application ainsi qu’un player de contenus audio et vidéo. Nous sommes présents sur les réseaux sociaux avec des contenus spécifiques sur Facebook, Instagram, Youtube, TikTok et Twitch. Nous avons également créé une marque pour rassembler toutes nos activités liées au gaming, “iXPé”.

Quels sont les positionnements de vos offres de télévision et radio ?

Depuis 2018, nous sommes organisés autour de deux piliers : un pilier de production et de création multimédia et un pilier de distribution composé de quatre univers pour quatre publics différents. Chacun de ces quatre éditeurs d’offres dispose de chaînes de télévision et de radio. Les quatre publics identifiés sont les suivants : le “Nous”, les gens qui recherchent dans le média un point de rencontre et de vivre ensemble. Il s’agit d’un public qui recherche de l’information, de l’émotion, des moments de partage, des moments pour se retrouver de manière intergénérationnelle, positive et constructive. Ce public est fidèle à la consommation linéaire, car par nature elle est une consommation de rassemblement. Le deuxième public que l’on adresse est ce qu’on appelle le public affinitaire : il est beaucoup plus éclectique et recherche de l’expertise et de l’approfondissement dans différents domaines : la musique rock, la musique classique, la culture, l’ouverture à l’international, le débat, le documentaire sur la création, le cinéma d’art et essai… Il s’agit d’un public qui veut apprendre et se distinguer. Trois chaînes de radio et une chaîne de télévision s’adressent à ce public. Le troisième public que nous visons avec des offres spécifiques sont les jeunes adultes. Ce public entre tout juste dans la vie active. Il s’agit des futurs leaders d’opinion. Il a une habitude de consommation mi-linéaire, mi-numérique. Il est en recherche d’engagement et possède une relation au monde plus militante avec des habitudes de voyages et des sports différents. Deux chaînes de radio et une chaîne de télévision s’adressent à eux.

Enfin le quatrième public identifié est constitué des jeunes générations, des enfants aux jeunes adolescents, qui sont nés dans l’univers du numérique. On leur propose une offre dédiée en linéaire et sur le numérique. Mais ils ont également accès à une offre éditorialisée autour des cultures urbaines, qui est purement digitale. Cette offre est présente sur les réseaux sociaux, sur nos plateformes et en DAB+. Mais plus largement, on cherche à développer une approche éditoriale qui se décline sur toutes les plateformes, avec un choix des thématiques et des formats, de manière à ne pas créer une ghettoïsation de nos contenus, avec le sport pour un public et la culture pour un autre, par exemple.

Comment se décompose votre budget entre revenus payants, publicité et dotations publiques ?

En 2021, le budget du groupe était d’environ 400 millions d’euros, dont 75 % proviennent d’une dotation publique, contre 385 millions d’euros en 2020 dont 78 % de dotation publique. 2020 a été une année un peu particulière puisqu’on a vu une diminution de nos revenus publicitaires liée à la pandémie de Covid-19. En 2022, notre budget s’élève à 415 millions d’euros, comprenant une dotation publique de 324 millions d’euros, donc autour de 75 % de notre budget à nouveau.

Les 25 % de budget restant représentent votre chiffre d’affaires commercial. Quelle stratégie de monétisation mettez-vous en place ?

Nous avons développé une activité publicitaire radio, télé et digitale. 2021 a d’ailleurs été une très bonne année en termes de revenus publicitaires pour nos activités de télévision avec des résultats proches de ceux de 2019. En revanche, elle est restée une année préoccupante pour la radio, qui n’a pas encore retrouvé les mêmes résultats. Les revenus publicitaires liés au numérique restent faibles. En 2022, ils représentent moins de 10 % de notre budget total des revenus publicitaires. Les revenus publicitaires issus de la télévision représentent 55 % de ce budget prévisionnel cette année, la radio 38 % et le digital 8 %. Nous pouvons également compter sur d’autres revenus, notamment des revenus de distribution : les opérateurs de réseaux et les opérateurs nous rémunèrent au titre du droit de distribution de nos canaux et de nos signaux. Des revenus divers, issus de la vente de contenus, viennent s’ajouter, mais ils restent pour le moment marginaux. Les revenus publicitaires représentent environ 20 % du total de notre chiffre d’affaires.

Souhaitez-vous développer vos revenus payants ?

Nous avons affiné notre stratégie en décembre 2021 et réaffirmé notre volonté de nous positionner comme un acteur digital universel et gratuit. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de contenus payants sur nos plateformes, mais ils sont limités à des contenus tiers, comme ceux présents sur la plateforme cinéma Sooner. On pourrait également voir apparaître, de manière marginale, des contenus de niche complémentaires à une offre globale, qui pourraient être payants. Je pense ici à certains sports de niche ou à certains partenariats. Mais la RTBF souhaite avant tout se positionner comme un acteur universel et gratuit.

Quels sont les grands axes de votre politique de transformation de l’entreprise ?

Nous avons travaillé en plusieurs étapes afin de faire évoluer de façon holistique l’ensemble du groupe. Nous avons d’abord œuvré à la numérisation de nos outils de production, que ce soit en audio ou en vidéo et à la convergence la plus complète possible de notre architecture technologique. Dans deux ans, le dernier maillon de cette convergence sera établi. Cette convergence technologique est importante si nous voulons avoir une cohérence dans nos métadonnées ainsi qu’une vue holistique de nos canaux de distribution et des outils de production. On vient de s’associer à EVS, une société de production technologique afin de développer une régie universelle et une interface de production qui permet de faire dans le même studio tant de l’audio que de la vidéo, du montage que du mixing. Nous avons également fait converger nos rédactions radio et télé au sein d’une rédaction intégrée. Et progressivement nous avons développé une activité numérique. En 2018, nous avons intégralement repensé notre modèle, puisque notre organisation historique était trop “platform centric”, avec un département de la télévision, un autre département de la radio et encore un autre département numérique. Cette organisation n’était plus en adéquation avec l’évolution de l’entreprise, ni les comportements des citoyens. Il fallait trouver un modèle capable de s’affranchir de cet ancrage sur les plateformes.

On a donc revisité notre modèle d’organisation sur la base de la chaîne de valeurs du média : concevoir et produire d’une part, éditer et distribuer d’autre part. Et donc logiquement, nous avons créé un premier pôle de création et de production, et un deuxième pôle d’édition et de distribution. Dans ce pôle, il y a quatre éditions d’offres par type de public, car le public doit être au centre de nos préoccupations, c’est l’ADN du service public. Le public n’est plus un groupe dont les comportements médiatiques sont homogènes ; les attentes peuvent être différentes et les comportements et usages évoluent. La donnée devient alors centrale. On a développé cette section comme un cluster avec des compétences en data analyse et data intelligence qui sont en relation avec des correspondants dans les technologies. A terme, ces correspondants seront présents au niveau de chaque édition d’offre publique et dans chaque thématique éditoriale.

S’adresser aux jeunes audiences est un enjeu majeur qui structure l’organisation de nombreux médias. Quelles sont vos initiatives pour toucher ce public et vos premiers résultats ?

Nous considérons que l’outil dont nous disposons pour mesurer notre pertinence et notre relation au public est obsolète. Cet outil se contente de renseigner l’audience sur la radio et la télé. Nous n’avons pas d’outil standardisé pour connaître le trafic sur les réseaux sociaux. Donc il est difficile d’avoir une idée pertinente de la pénétration. Nous avons opéré un virage budgétaire afin d’investir dans le numérique, et ce pour tous les publics. L’investissement de l’entreprise dans le numérique était de l’ordre de 8 % des budgets éditoriaux en 2020 et il sera de 19 % en 2022. Nous savons que nos plateformes numériques touchent mensuellement 41,6 % du public identifié en génération Z et Alpha et 57 % du public en génération Y.

En termes d’initiatives mises en place à destination des jeunes, nous proposons une offre autour des cultures urbaines, avec une marque et un univers dédiés et nous avons une présence sur une chaîne dédiée en DAB+. Nous avons aussi une présence sur Instagram, Twitch et TikTok. Dans notre rédaction, un responsable éditorial est chargé de l’offre pour les jeunes générations, un autre de l’offre pour les jeunes adultes. En 2024, il sera possible de voter aux élections européennes dès 16 ans. 16 % des électeurs en 2024 voteront pour la première fois, ce sont des jeunes entre 16 et 23 ans. En Belgique, le vote est obligatoire. Notre interrogation a donc été la suivante : comment s’adresse-t-on aux jeunes afin de leur donner des clés pour qu’ils soient des électeurs éclairés et indépendants ?

Sur nos chaînes de radio et de télévision, nous traitons beaucoup des enjeux électoraux. Si 10 % de ces jeunes les regardent, c’est déjà beaucoup. Ceux-là vont s’informer sur les réseaux sociaux, sur lesquels les rumeurs, les manipulations et les détournements de la réalité sont monnaie courante. Nous avons une responsabilité importante dans la formation de ces nouveaux électeurs à leur responsabilité citoyenne, en tant que service public. Partant de ce constat, il faut alors repenser les budgets. On va donc investir davantage dans des formats pour Instagram et TikTok et dans l’interactivité, de manière à ce que les jeunes primo-votants soient éveillés aux enjeux et à toutes les spécificités du scrutin.

Vous avez développé une offre non-linéaire avec la plateforme Auvio en 2016. Quelle est la stratégie et le genre de contenus proposés ?

Auvio est une plateforme construite essentiellement pour du rattrapage. Nous avons choisi de la positionner comme une marque identifiée et autonome. Il ne s’agit pas d’une déclinaison d’une marque linéaire, car nous souhaitions que cette plateforme ait une identité marketing autonome, qui exprime son originalité. Notre second parti pris a été d’avoir sur une même plateforme de l’audio et de la vidéo. Nous nous sommes inspirés de la plateforme iPlayer de la BBC, rebaptisée plus tard BBC Sound. Ce choix est également lié à notre volonté de proposer l’offre la plus claire, la plus simple et la plus puissante possible. Au départ, Auvio proposait beaucoup de replay. Maintenant, nous offrons toute une offre live, qui est distinctive de l’offre live que nous proposons sur nos chaînes de télévision. Nous y proposons également des contenus originaux.

Nous n’avons pas d’ambitions démesurées, car on sait que les plateformes des GAFAM et des grands studios sont des concurrents trop puissants. Mais nous proposons une offre de séries éclectique, avec des séries étrangères très qualitatives qui passent sous le radar des grandes plateformes. Nous proposons notamment beaucoup de documentaires et de programmes sportifs. Nous mettons en avant certaines thématiques comme Belgorama, qui propose du contenu belge, mais avec de l’éditorialisation : des animateurs, des journalistes, des critiques font de courtes vidéos pour présenter un film, un documentaire, un spectacle… Nous produisons également du contenu audiovisuel engagé autour des questions de genre. Pendant la pandémie, lorsque le secteur culturel était à l’arrêt, nous avons beaucoup travaillé sur un programme de captation de spectacles. L’an passé, nous avons retransmis près de 75 spectacles, qui étaient accessibles gratuitement sur Auvio. On a aussi beaucoup investi sur le podcast natif afin d’enrichir Auvio de contenus audio. Et un saut technologique est prévu durant l’été pour rendre leur accès technologique beaucoup plus ergonomique, avec un programme de production de plus de 200 podcasts natifs durant l’année 2022. Enfin, nous avons ouvert Auvio à des tiers. Sur Auvio, il y a un accès payant au catalogue Sooner, mais également un encart avec des contenus d’Arte numérique, des contenus de la chaîne commerciale AB3, de la chaîne privée d’information en continu LN 24 et des télévisions locales.

Quels sont les résultats d’audiences pour Auvio ?

Auvio compte environ 500 000 utilisateurs chaque semaine et 1,1 million d’utilisateurs chaque mois. On estime qu’un quart de la population belge francophone a un contact avec Auvio tous les mois, et que 54 % du temps pass par les Belges sur des players locaux l’est sur Auvio. Cela représente 115 000 heures passées sur la plateforme tous les jours. Le temps moyen passé sur Auvio est de 56 minutes par jour avec des utilisateurs âgés en moyenne de 45 ans. Nous bénéficions pour le moment d’un leadership avec cette plateforme par rapport aux acteurs locaux.

Comment voyez-vous la concurrence de Netflix, Amazon et Disney ?

On ne se positionne pas par rapport à Amazon, Disney et Netflix. Nous sommes réalistes ; notre objectif est que notre offre Auvio soit présente sur tous les smartphones des belges francophones. Nous proposons des contenus originaux, nos propres contenus et des contenus d’enrichissement de tiers, mais qui font partie du paysage et de l’ancrage belge francophone, avec l’ambition d’être un service universel numérique. Cette nécessité, nous pensons que nous ne pouvons pas la garantir uniquement avec nos seuls contenus. Nous avons donc signé un contrat avec Ericsson et Red Bee notamment, pour moderniser le front-end de la plateforme d’ici cet été. Le paradoxe est que nous sommes plusieurs opérateurs publics à collaborer ensemble avec cette entreprise sur des aspects techniques, notamment Arte, TV5 Monde… On peut se demander s’il ne ferait pas sens de mutualiser nos ressources et d’unifier nos stratégies, de manière à avoir une maîtrise technologique du front-end partagée entre opérateurs publics européens, n’ayant pas la taille critique suffisante. Je pense de manière pragmatique que les opérateurs publics, s’ils veulent conserver une distinction par rapport à des offres commerciales, n’auront d’autres choix que d’unir des ressources et des moyens dans ces domaines. Dans le cadre de l’UER, il y a des échanges depuis longtemps, quelques initiatives mais rien de structurel pour le moment.

Quelles sont alors les stratégies possibles pour faire face aux plateformes vidéo ?

Je porte un regard inquiet évidemment. Pour autant, notre stratégie est en évolution et elle est multiple. La première stratégie mise en place repose sur l’attractivité de nos chaînes linéaires. Ces GAFAN ont beaucoup plus de moyens que nous, mais ils n’ont pas de chaînes linéaires de radio et de télévision. C’est un atout. Il faut donc développer des contenus attractifs sur le plan linéaire. On travaille sur la création de propriétés intellectuelles originales, en audio et en vidéo, et c’est l’un de nos axes stratégiques pour le futur. On travaille également sur le direct et sur l’ancrage local. Le deuxième élément est d’encourager le public linéaire à se diriger vers notre plateforme Auvio : on utilise souvent le linéaire pour faire la promotion de nos offres distinctives et originales sur le non linéaire. Le troisième élément stratégique concerne le référencement. Et nous ne sommes pas encore totalement au niveau sur ce point ; c’est une bagarre constante avec les opérateurs et les fabricants de télévision pour que notre application Auvio soit installée sur les écrans d’accueil et les interfaces des box, là où Netflix, Amazon et Disney sont eux déjà présents. Nous souhaiterions que le législateur l’impose.

Vous évoquiez l’importance de l’offre de contenus mais aussi les capacités de financement bien plus importantes des plateformes. Par quels contenus les groupes de télévision peuvent se distinguer ?

On se démarque aussi de ces plateformes en proposant des contenus locaux, ces derniers proposant des inventaires à 90 % anglo-saxons. Mais c’est un dilemme : en collaborant avec eux sur des co-productions, on finance en partie leurs capacités à proposer des contenus locaux également, sans que sur leur plateforme, il n’y ait un crédit de marque bien visible en faveur des co-producteurs locaux. Par exemple si on fait une série avec Netflix en Belgique, il vont communiquer autour de la série Netflix belge, sans mentionner également la marque RTBF. Nous étions farouchement opposés à collaborer avec Netflix, mais nous sommes pragmatiques, nous sommes en train de réviser notre position. Elle n’est pas encore arrêtée mais on réfléchit. Mais il y a deux lignes auxquelles nous tenons : si nous co-produisons, nous devons avoir une fenêtre de diffusion numérique préférentielle sur Auvio et nous devons avoir une attribution de notre marque sur cette plateforme. Notre légitimité locale est ce que nous avons de plus précieux, donc il faut la protéger et définir à quel prix on peut la partager.

Quelles sont vos priorités en 2022 et 2023 ?

Notre stratégie à moyen terme, avec pour ligne d’horizon 2027, sera d’accentuer notre rôle comme créateur de propriété intellectuelle audiovisuelle originale, investir plus dans la création originale et se donner les moyens d’être un service universel numérique, avec une offre très simplifiée autour d’un site, d’une application et d’un player. Le développement des cessions de droits fait partie de nos priorités pour les années à venir. Nous misons beaucoup sur la création au sens large, plus seulement les contenus seulement, mais aussi sur la propriété intellectuelle. Derrière la propriété intellectuelle, il y a les notions de propriété d’identification, de lien et d’originalité qui seront les seules valeurs de distinction et de commerce dans le monde audiovisuel de demain.

Enfin à plus court terme, nous avons démarré la construction d’un nouveau siège. Il sera en exploitation en 2024. Il est l’expression d’une organisation plus poly-compétente, avec la fin des silos entre les métiers en interne et un groupe entièrement numérisé sur le plan technologique.