Transformation numérique (1/2) : comment les cabinets de conseil en stratégie et les SSII se positionnent

Longtemps restés modestes, les budgets des grandes entreprises dédiés à leur transformation numérique connaissent une forte inflation. AXA lui a par exemple consacré 600 millions d’euros entre 2013 et 2015, Accor 225 millions d’euros sur cinq ans, et la SNCF 450 millions d’euros sur trois ans, avec le plan #DigitalSNCF. En avril 2015, Michel-Edouard Leclerc annonçait à son tour un investissement d’un milliard d’euros en trois ans dans le numérique pour adapter ses enseignes aux nouveaux usages des consommateurs. Enfin, début octobre, c’est La Française des Jeux qui présentait son plan FDJ 2020, avec 500 millions d’euros d’investissement prévus. Ces enveloppes financeront des recrutements, les équipements, les technologies, les acquisitions… et les rémunérations des sociétés de consulting sélectionnées pour les assister.

Convergence

De fait, ces budgets aiguisent l’appétit d’une variété d’acteurs issus d’univers très différents, qui sont en train de converger vers le marché du digital et de la transformation numérique. Une activité qui leur demande de détenir des compétences dans trois domaines d’expertise : le conseil en stratégie, les technologies (développement et implantation des technologies) et l’expérience client (design, créativité). Ce modèle hybride a déjà été éprouvé par des pure players, comme FABERNOVEL, créé en 2003, (par ailleurs actionnaire minoritaire de Satellinet) qui compte dans ses rangs aussi bien des consultants que des développeurs et des créatifs. Ces toutes dernières années, ces pure players sont imités par les grands cabinets de conseil en stratégie – McKinsey, BCG, Bain & Company… – qui en font l’une de leurs offres de service ; par les SSII – Accenture, CapGemini, IBM… -, et par les grands groupes de publicité – WPP, Publicis, Havas… Outre l’importance des budgets désormais consacrés au digital, ce mouvement s’explique par le glissement du pouvoir de décision sur le numérique au sein des grandes entreprises, des directions métiers vers le sommet de la hiérarchie. « Autrefois, les interlocuteurs des agences étaient les directeurs communication et marketing, et ceux des SSII étaient les directeurs technique et informatique, car c’est là que se trouvaient les enjeux. Depuis trois ans, elles parlent directement avec les directions générales, qui veulent introduire le numérique à tous les niveaux de leurs sociétés », explique Quentin Molinié, managing partner au sein de la banque d’affaires eCap Partner, qui accompagne les fusions & acquisitions dans l’économie digitale. Comme ils ont désormais un interlocuteur unique, les prestataires peuvent quitter leur pré carré et entrer dans une logique de « cross-selling », cette technique qui consiste à vendre à un client des produits et services complémentaires à celui qu’il a acheté, en proposant leurs services aussi bien en stratégie qu’en informatique et en design. Ainsi, 80 % des clients de Digital Services, l’offre d’agence digitale de PwC, lui facturent par ailleurs des prestations de conseil.

“Le digital est désormais l’affaire des directeurs généraux.” Quentin Molinié, eCap Partner

Risques et opportunités

Pour les SSII, étendre leurs champs de compétences en se positionnant sur le consulting digital apparaît comme une action défensive, car elle sont confrontées à un essoufflement de leur modèle traditionnel : « elles sont menacées par l’adoption par les entreprises d’outils très légers, comme DropBox ou Skype, qui ne nécessitent pas de recourir à leurs bataillons d’ingénieurs et de développeurs, qui leur coûtent cher dès qu’ils ne sont pas en mission chez des clients », observe Quentin Molinié (eCap Partner). Aider les autres à éviter « l’uberisation », pour soi-même y échapper, semble donc être le destin des SSII. Les cabinets de conseil, de leur côté, veulent se présenter comme les chefs d’orchestre de la transformation numérique, en jouant sur les atouts qu’ils possèdent déjà : leurs relations d’affaires avec les directions générales, la force de leur marque et leur réseau mondial. L’un d’entre eux, qui préfère rester discret, a par exemple accompagné la mutation de l’ex-Pages Jaunes en Solocal, le développement du e-commerce chez Kiabi, et le développement de pure players comme Le Bon Coin et Blablacar. Pour Jérôme Colin, consultant de Roland Berger passé par Google, cette évolution est naturelle : « Notre cabinet accompagne des entreprises de tailles moyenne et grande dans leurs transformations depuis 1969. Et cela fait plus de dix ans que nous les accompagnons sur les questions numériques. Cela nous a permis d’apprendre et de grandir avec eux sur ces sujets. Notre légitimité s’est construite naturellement. »

“Sur le numérique, nous avons appris et grandi en même temps que nos clients.” Jérôme Colin (Roland Berger)

La diversification par les acquisitions

Leurs clients ne sont pas toujours de cet avis et nourrissent des doutes sur leur capacité à les accompagner sur l’ensemble de leur transformation : quelle légitimité technologique pour les cabinets de conseil ? Quelle capacité à définir une vision chez les SSII ? Quelle expérience du design et de l’expérience utilisateur pour les deux ? Ainsi, un consultant de BCG admet sentir que, si ce sujet prend de l’importance en interne, « ce n’est pas notre coeur de métier : les managers ne sont pas formés à ces questions, donc on cherche encore notre positionnement ». Pour tenter de combler leur retard et compléter leurs compétences, SSII et cabinets procèdent souvent à des acquisitions. « Développer des compétences en interne leur prendrait trop de temps. Compte tenu de la vitesse à laquelle la concurrence grandit sur ce marché, ils doivent agir très vite », explique Quentin Molinié (eCap Partner). C’est ainsi que Deloitte, historiquement positionné sur le conseil en organisation et en management, a absorbé le cabinet de conseil en stratégie Monitor en 2013, et a acquis plusieurs agences : Übermind, dans le marketing mobile en 2012, et Banyan, dans le social marketing, en 2013. La stratégie de PwC, lui aussi acteur historique du conseil en management, est sensiblement la même : le cabinet de conseil stratégique Booz & Company, concurrent du BCG, a été acheté en 2013, en parallèle à une poignée d’agences digitales : Diamond, Ant’s Eye View, BGT ou encore, plus récemment, l’agence parisienne spécialisée dans le design de service et l’expérience utilisateur Nealite (lire nos détails). Si bien que PwC assure compter aujourd’hui dans ses effectifs plus de 3 000 créatifs et experts du digital sur 195 000 collaborateurs Les SSII ne sont pas en reste. Accenture a acquis AvVenta Wolrdwide en 2012 et l’agence de design utilisateur britannique Fjord en 2013. En 2011, Capgemini a acheté Prosodie (centres de contacts multicanaux, hébergement Web, ToIP) pour 382 millions d’euros, qui possède notamment dans son portefeuille l’agence de design mobile Bakelite.

Guerre des talents

La diversification passe aussi par les recrutements. Même le très prestigieux BCG, qui a fait de la polyvalence de ses consultants sa marque de fabrique, a fait une entorse à cette règle pour ce qui est du digital, en recrutant des spécialistes du sujet, notamment des data scientists en grand nombre. Toutefois, les cabinets et les SSII peinent à détourner les meilleurs designers et créatifs des agences, qui jouissent auprès d’eux d’un certain prestige. Pour les séduire, outre les efforts salariaux, ils soignent leur environnement de travail, en particulier par la création de « Labs ». « Nous sommes conscients que pour attirer ces talents, qui avaient l’habitude d’intégrer des agences digitales, nous devons respecter leur personnalité. Nos consultants, nos ingénieurs, et aujourd’hui nos designers, ont des règles et des façons différentes d’évoluer dans l’entreprise. Nous devons donc leur offrir des environnements de travail différents, qui respectent la culture de chacun », explique Matthieu Aubusson, responsable de PwC Digital Services en France. En France, le cabinet compte ainsi deux lieux dédiés au digital, à Neuilly et à Paris, ceux de Nealite, qui a ses propres « war rooms », zones de coworking et ses salles dédiées aux tests utilisateurs, dotées notamment de dispositifs d’eye-tracking. Au niveau mondial, PwC a inauguré début octobre l’Experience Center, un réseau de Labs où ses designers pourront créer et expérimenter des prototypes de produits et services digitaux pour ses clients. Le premier ouvrira cette année à Miami, suivi l’an prochain par un deuxième en Californie, puis quatre autres en Europe, au Moyen Orient et en Chine. IBM a également annoncé en 2014 vouloir dépenser plus de 100 millions de dollars pour développer son activité de conseil en marketing via le recrutement de 1 000 nouveaux employés… et l’ouverture de 10 labs d’expérimentation.

Les cabinets et les SSII peinent à détourner les meilleurs designers et créatifs des agences

BCG Digital Ventures

Pour sa part, le BCG a opté pour une approche originale, avec la création en 2014 d’un fonds d’investissement corporate doublé d’un incubateur, Digital Ventures. Sa promesse ? Aider les grandes entreprises à « uberiser » leur propre modèle, en créant ou en prenant des participations dans des start-up innovantes. Preuve de son implication, le BCG partage les risques en investissant avec ses clients, via des joint-ventures. Même s’il n’a pas de bureau en France, Digital Ventures accompagne parfois les consultants français du BCG pour présenter ses solutions à leurs clients du CAC 40. A notre connaissance, aucune n’a encore franchi le pas. Digital Ventures héberge ses 300 employés – ingénieurs, designers, spécialistes opérationnels et product managers – dans des centres d’innovation en Californie, à Londres, Berlin et Sydney, et plusieurs labs dans le monde. Pour le BCG, cette approche vise à convaincre les grandes entreprises de sauter le pas de la transformation numérique : « nos clients ont des réticences à s’engager dans ces processus. Il faut d’abord leur prouver par des pilotes, des tests à petite échelle, qu’ils peuvent dégager de la valeur presque immédiatement, par exemple en utilisant davantage leurs données clients », témoigne un consultant.

Roland Berger, la voie des partenariats

Roland Berger, de son côté, a privilégié les partenariats aux acquisitions. S’il reconnaît que le cabinet est de plus en plus amené à inclure dans ses missions des éléments technologiques – analyse big data, méthodologies agiles – Jérôme Colin souligne que « Roland Berger n’a pas vocation à se substituer aux spécialistes de ces questions. Nous voulons continuer à développer nos forces et travailler en réseau sur les autres questions ». C’est le sens de la création, en décembre 2014, de la plateforme Terra Numerata (lire également notre présentation détaillée sur Satellinet.fr) qui réunit l’ensemble de ses partenaires digitaux – incubateurs, investisseurs, fournisseurs de technologies -, comme le Numa, Rocket Internet, IBM ou encore Linkfluence : « Cela nous permet d’amener à nos clients, selon leurs problématiques, une équipe qui rassemble les meilleurs élèves sur leur domaine d’expertise », justifie Jérôme Colin. Ces partenariats prennent parfois la forme de prises de participation. Le cabinet de conseil a ainsi participé fin septembre à la nouvelle levée de fonds de 4 millions d’euros du NUMA, l’accélérateur basé à Paris (ex-Silicon Sentier). L’investissement est de l’ordre de quelques centaines de milliers d’euros. (lire nos détails sur Satellinet.fr)

Des agences digitales maison

Pour exécuter eux-mêmes les recommandations qu’ils formulent à leurs clients, les cabinets et les SSII n’ont pas hésité à aller affronter les agences digitales sur leur propre terrain, en créant des structures internes. En dévoilant son Rapport Agences 2015, Adage.com soulignait « le bouleversement en cours du secteur, puisque les agences traditionnelles font face, dans le marketing digital, à une concurrence croissante des cabinets de consulting et des SSII ». Car des cinq plus grands réseaux digitaux recensés par le média américain, seul le dernier est détenu par un groupe publicitaire : Wunderman (WPP). Les premières places sont trustées par IBM Interactive Experience, Deloitte Digital, Accenture Interactive et Epsilon (Data System). Deloitte Digital, qui compte 2 700 consultants dans 16 pays et travaille pour des marques telles que Intel, Activision ou Adobe, a en effet réalisé 1,5 milliard de dollars de chiffre d’affaires en 2014. L’offre a été lancée en mars 2015 en France, où elle compte 25 salariés – chefs de projet web, spécialistes du e-commerce, créatifs… – et un studio créatif. Mais Didier Taupin, associé responsable des activités de Conseil chez Deloitte, assure que « le but de Deloitte Digital n’est pas de concurrencer les agences de communication, mais d’apporter ses compétences dans les missions de transformation globales de nos clients. Certes, cette plateforme va à la rencontre du marché, au même titre que nos plateformes stratégie et technologie, mais notre raison d’être est d’aller chercher des sujets clients qui mettent en action ces trois composantes ». De même, PwC a lancé en 2014 l’offre Digital Services, qui emploie près de 1 000 directeurs de création, stratèges, designers et ingénieurs dans 31 pays, pour aider 200 à 250 clients à développer des applications et des sites web. Ses revenus annuels sont d’environ 750 millions de dollars et devraient croître de 40 à 50 % cette année. Cela reste modeste à l’échelle du groupe, qui a réalisé 35,4 milliards de dollars de chiffre d’affaires l’an dernier. En France, PwC Digital Services compte 50 salariés. « Ces deux compétences, conseil en management et digitales, sont complémentaires, explique Matthieu Aubusson, son responsable en France. Le cabinet de conseil intervient d’abord pour apporter son expérience des projets stratégiques de transformation et sa connaissance sectorielle, afin de formuler une vision. Puis l’agence interne nous permet d’accompagner notre client dans l’exécution de cette vision, par sa capacité à prototyper et à produire en cycle court, en plaçant l’utilisateur au coeur de la réflexion ». En 2013, Accenture a lancé sa filiale Accenture Digital, qui compte pour plus de 20 % dans le chiffre d’affaires du groupe, soit plus de 6 milliards de dollars, pour 34 000 collaborateurs, dont 2 000 en France. Cette part importante s’explique par le fait qu’en plus des seuls métiers d’agence, réunis au sein d’Accenture Interactive (digital consumer, campagnes en ligne, marketing, e-commerce…), Accenture Digital comprend aussi Accenture Analytics (big data, algorithmie, DMP…) et Accenture Mobility (objets connectés), pour couvrir un spectre large de la transformation numérique.

“Le but de Deloitte Digital n’est pas de concurrencer les agences de communication.” Didier Taupin (Deloitte)

Quelles missions de transformation numérique ?

Pour paraître légitimes dans l’accompagnement de leurs clients dans leur transformation numérique, les cabinets et les SSII ont donc multiplié les acquisitions et les recrutements, noué des partenariats de recherche (comme CapGemini qui signe avec le MIT la prestigieuse « Digital Transformation Review »), et lancé leurs propres agences digitales. Pour, au final, quels types de missions ? Chez Roland Berger, la partner Anne Bioulac soulgique que « la majorité des missions menées intègre une composante digitale à un moment ou un autre ». Le cabinet mène en moyenne deux dossiers purement digitaux par mois : « il s’agit souvent de projets de pure stratégie, qui mobilisent une petite équipe très focalisée pendant deux à trois mois. L’autre partie de ces projets concerne une transformation de l’organisation, où nous pouvons faire intervenir nos partenaires ». Des exemples de missions digitales ? Faire prendre conscience des ruptures auprès des dirigeants et des salariés d’une entreprise ; développement d’une vision ; évolution du business model via le test & learn sur des projets d’importance croissante ; donner un ADN digital à l’entreprise en cassant les silos ; transformation des parcours clients. Chez PwC, Matthieu Aubusson souligne que le groupe « aborde la question de la transformation numérique sous l’angle business : en quoi cela impacte les marchés de l’entreprise, son chiffre d’affaires et sa rentabilité ? Comment peut-elle réinventer la relation client et transformer son business model pour en tirer parti ? ». En pratique, PwC mène trois types d’intervention, impliquant un éventail plus ou moins large de ses compétences. Premièrement, son agence digitale réalise des sites web et des applications pour des e-commerçant et des distributeurs notamment. Deuxièmement, il conçoit de nouvelles expériences clients multicanales, par exemple au sein de magasins connectés. Troisièmement, il accompagne des groupes sur l’ensemble de leur transformation digitale : relation client, usine augmentée, RH & culture digitale, informatique bi-modale, nouveaux business models… « Nous menons 5 à 10 projets de ce genre en parallèle. La phase initiale de consulting pour établir une vision prend généralement trois mois, celle de mise en oeuvre peut durer plus d’un an », explique Matthieu Aubusson. Pour Deloitte, la transformation est avant tout affaire de management. « Nous intervenons beaucoup auprès des DRH car c’est un volet fondamental dans toute transformation, explique Didier Taupin. Lorsque vous avez déterminé un projet d’entreprise, ce qui peut poser problème, c’est la capacité d’une organisation à faire partager cette vision à l’ensemble de ses collaborateurs ». Pour faciliter cela, Deloitte peut par exemple installer pendant quelques semaines un lab chez ses clients, où il organise des ateliers avec l’ensemble des collaborateurs. Pascal Delorme, directeur exécutif d’Accenture Digital pour la France et le Benelux, indique que la SSII « perce dans des sujets d’industrialisation auprès des directions marketing, qui sont en train de vivre ce que d’autres fonctions dans l’entreprise ont vécu ». Cette industrialisation concerne par exemple la gestion des contenus d’un groupe pharmaceutique, par le biais de son content management system (CMS), la génération de leads pour les marques de deux constructeurs automobiles européens grâce au programmatique, ou la gestion de la campagne online d’un groupe hôtelier. « Exception faite du média planning et de la création, où nous n’irons pas, nous nous positionnons sur tous les territoires du digital : stratégie, consulting, technologie, outsourcing », précise Pascal Delorme. Capgemini, qui a recruté de nombreux data scientists, considère que 30 à 40 % des missions qu’il mène en France concernent la transformation digitale. Il intervient en particulier dans les questions liées à l’expérience utilisateur, à la transformation RH, et l’intégration technologique du digital au sein des métiers de l’entreprise.

“La majorité des missions menées intègre une dimension digitale à un moment ou un autre.” Anne Bioulac (Roland Berger)

“Les directions marketing sont en train de s’industrialiser.” Pascal Delorme (Accenture Digital)