Virginie Dominguez (Servier) : “Nous voulons faire du digital un levier de la transformation du groupe”

Vous intégrez le groupe Servier en janvier 2020 pour créer et prendre en charge la direction Digital, data et systèmes d’information (SI). Quelles ont été vos actions ?

J’ai effectivement rejoint le groupe en début d’année pour monter la direction Digital, data et SI de Servier. Auparavant j’ai travaillé plus de 15 ans sur les sujets du digital, de l’innovation et sur le déploiement de produits et services numériques chez France Télécom devenu ensuite Orange. L’industrie pharmaceutique est, elle, en retard sur la transformation digitale. J’ai écrit la feuille de route avec les grandes priorités pour la transformation que j’ai présentée au comité exécutif et qui a été validée en mars 2020, juste avant le confinement en France. À partir du 1er mai, nous avons commencé à la déployer. Cela passe notamment par la structuration de la direction qui est opérationnelle depuis cet été et qui rassemble toutes les équipes technologiques du groupe Servier. Nous voulons faire du digital un levier de la transformation du groupe et ainsi contribuer à son développement international.

Comment est structurée votre direction ?

Elle est organisée autour de quatre grandes directions : la data factory en charge des sujets autour de la donnée, le digital autour de toutes les initiatives web et les applications mobiles et qui comprend aussi la robotic process automation factory, la direction des SI et le digital transformation office.

Combien de personnes sont regroupées sous votre direction ? Des recrutements sont-ils prévus ?

Pour chacun de ces axes, nous regroupons des équipes existantes au sein du groupe et nous avons des recrutements en cours. Ainsi, pour la data factory, nous avons recruté un chief data officer et nous recrutons des data scientists, des data engineers… Sur l’axe digital, nous sommes en train de recruter des product owners, des UX designers… Du côté de la DSI, nous allons renforcer nos compétences en termes d’infrastructure cloud. Pour le digital transformation office, nous recherchons des coachs en agilité pour la mise en place de nouvelles méthodes de travail. Nous prévoyons de recruter une quarantaine de personnes sur cet exercice (le groupe Servier a un exercice du 1er octobre au 30 septembre, ndlr). Au total, la direction sera constituée de 200 personnes.

De quel budget disposez-vous ?

Il s’agit d’un budget important qui répond à nos ambitions.

Quels sont les objectifs de la direction Data factory ?

Elle a en charge tous les sujets autour de la donnée. Cela comprend la nouvelle gouvernance de la donnée, les outils de pilotage du management de la qualité des données, les services de business intelligence demandés par les métiers et les activités d’analytics plus avancés avec l’utilisation de machine learning et d’intelligence artificielle (IA). Nous avons défini la nouvelle organisation en interne avec des équipes dédiées en fonction de nos métiers. Pour le moment, nous avons ainsi trois équipes dédiées à la R&D, deux à l’industrie et la supply chain et une aux sujets de promotion et marketing. Des équipes s’occupent également des besoins de nos filiales et une équipe se concentre sur la gouvernance de la donnée et est en train de structurer les liens au sein du groupe.

La direction Digital, data et SI comprend une robotic process automation factory. Quelles sont ses missions ?

Cette équipe se compose de trois pôles. Le premier est en charge de toutes les initiatives web et d’applications mobiles. Le deuxième repose sur la robotic process automation factory qui a déjà délivré six robots. Cela concerne par exemple le contrôle de la cohérence sur des factures afin de vérifier que les factures de fournisseurs sont bien réceptionnées. Un des robots intervient pour améliorer la clôture mensuelle budgétaire. Le 3e pôle concerne l’UX et le design thinking autour de l’utilisateur, qu’il soit interne ou externe comme les professionnels de santé et les patients.

Et comment s’organise la DSI ?

La DSI a la responsabilité de la mise à disposition des services, de l’architecture de l’ensemble de nos systèmes, de l’infrastructure partout dans le monde et du déploiement de solutions du marché, du SI standard aux modules ERP. Également, un responsable de la sécurité des systèmes d’information (RSSI), indépendant de la DSI, met en place les politiques générales et les audits. L’opérationnalisation est ensuite réalisée par les équipes de la DSI.

Enfin, comment fonctionne le digital transformation office ?

C’est ma tour de contrôle. Le digital transformation office regroupe les équipes travaillant sur la stratégie, la veille, le pilotage de la performance, le suivi du déploiement des feuilles de route. Cela passe notamment par l’accompagnement au changement, les nouvelles méthodes de travail. Nous commençons à travailler en mode agile au sein du groupe. Nous avons aussi un plan d’acculturation global du groupe au digital et à la data et un plan de formation pour accompagner nos collaborateurs vers de nouveaux rôles comme product owner, data manager…

Pouvez-vous détailler des exemples de transformation numérique pour les métiers de Servier ?

La direction Digital, data et SI intervient au service de l’ensemble des métiers de la chaîne de valeur du groupe. Nous travaillons sur la manière de mettre les nouvelles technologies au service de la performance du groupe et de nos métiers. Pour la R&D, les projets portent sur l’accélération de la prise de décision, une meilleure exploitation des données de vie réelle… Sur l’industrie par exemple, nous travaillons sur le manufacturing process control et la maintenance prédictive. Il y a aussi des sujets sur la supply chain, sur la gestion des stocks. Nous sommes également en train de travailler sur la prévision des ventes grâce à l’IA pour mieux délivrer les médicaments aux patients.

Le groupe est présent dans de nombreux pays. Comment intervenez-vous à l’international ?

Les équipes de la direction Digital, data et SI sont principalement en France. Les équipes digital et IT à l’international sont hiérarchiquement rattachées aux filiales des pays dans lesquels elles interviennent. Cependant, un réseau de region managers fait le lien entre les initiatives des différents pays de manière à ce que ce soit coordonné. Ma direction a vocation à animer cette communauté. Nous avons également un hub IA à Montréal. Je ne crois pas à un système central mais plutôt à un système global avec une notion d’écosystème avec nos filiales. Nous fixons les priorités et les axes stratégiques, fournissons un certain nombre d’outils et services que nous développons et qui sont déployés partout dans le monde. En parallèle, des outils et services peuvent être développés en local pour répondre à un besoin spécifique. Par exemple en Chine ou en Russie, les données ne peuvent pas sortir des pays. Il faut développer des plateformes en local mais avec les mêmes outils et infrastructures que pour le reste du groupe.

Vous participez au Digital Pharma Lab qui met en lien les industriels avec des start-up et votre filiale WeHealth Digital Medicine a noué des partenariats avec des entreprises de la e-santé. Quelle est votre stratégie d’open innovation ?

Nous sommes effectivement impliqués dans le Digital Pharma Lab depuis le début (juillet 2019, ndlr). D’autre part, notre filiale WeHealth Digital Medicine se concentre sur les produits de e-santé avec un rattachement de fonctionnement à ma direction et un rattachement à la direction financière. De manière plus globale, nous regardons les collaborations tant avec les start-up qu’avec les fournisseurs de solutions plus classiques. Notre approche est d’identifier les opportunités ou les points de blocage de certains métiers. Une fois que nous avons bien ciblé les solutions pour y répondre, nous regardons la meilleure manière d’opérer : soit par des développements en interne, soit par des solutions sur le marché, soit en travaillant avec des start-up.

Au début de la crise sanitaire de COVID-19, vous présentiez votre feuille de route. Comment les équipes du numérique sont-elles intervenues ?

La priorité des équipes a été de permettre à l’ensemble des collaborateurs de travailler normalement. Nous avons déployé Teams en trois semaines pour les 22 000 salariés. De mi-mars à mi-avril, nous avons fonctionné en cellule de crise autour de cette priorité vitale. Il s’agissait d’offrir aux collaborateurs partout dans le monde l’interface et les outils collaboratifs et leur donner accès aux outils essentiels. Sur le terrain, nous avons par exemple travaillé avec les différents pays sur la visite médicale à distance. Puis, dans un deuxième temps, nous avons mis en place des salons et des symposiums en format digital, ce qui a permis de maintenir l’activité d’information scientifique vis-à-vis de nos professionnels de santé.