Ségolène Perin (Elsan) : “J’apporte une culture d’investisseur early stage”

Comment est organisée votre équipe ?

Ségolène Perin. Je suis arrivée il y a quatre ans chez Elsan (d’abord en tant que responsable de l’innovation puis, depuis septembre 2018, directrice de l’innovation, ndlr). Dorothée Moisy-Gouarin est arrivée en août 2020 (au poste de directrice adjointe, ndlr) et a repris un certain nombre d’activités, notamment de veille et de pilotes avec de nouveaux partenaires. La direction de l’innovation se compose de trois personnes au total et est rattachée à la direction générale Stratégie et développement (à la tête de laquelle a été nommé Simon Levy en octobre 2018, ndlr). L’objectif est de constituer une fenêtre ouverte sur l’extérieur. Nous travaillons en coordination forte avec toutes les directions du groupe – marketing, médical, IT et systèmes d’information, ressources humaines (RH)… -, pour identifier leurs besoins, établir le lien avec l’extérieur et proposer ces partenaires à l’intérieur afin de tester la pertinence de leurs innovations et les évaluer de manière concrète. Chaque projet peut ainsi bénéficier d’une équipe idoine qui regroupe notre compétence et celle de personnes plus expertes. Elsan est doté d’une forte culture entrepreneuriale consistant à valider la pertinence des actions entreprises, à appliquer une logique de retour sur investissement sur chaque projet, aussi bien qualitativement que quantitativement, et à définir ce que nous sommes prêts à investir en ressources et en financement. 

Dorothée Moisy-Gouarin. Notre roadmap a été travaillée avec nos directions fonctionnelles et de terrain que sont nos établissements. 

Vous travailliez auparavant toutes deux pour des sociétés d’investissement. En quoi ces expériences influencent-elles votre mission actuelle ?

D.M.-G. J’ai côtoyé des projets en création et ce profil a pu intéresser Elsan justement pour continuer à diffuser et entretenir cette culture entrepreneuriale évoquée par Ségolène Perin. J’ai été très séduite par une telle culture dans un grand groupe, qui permet de s’interfacer très facilement avec des sociétés innovantes, qu’il s’agisse de start-up ou de sociétés plus grandes. 

S.P. J’apporte une culture d’investisseur early stage, à savoir comprendre les enjeux des start-up et apporter une forme de proposition de valeur à ces partenariats. Pour ce faire, il faut avoir côtoyé des entrepreneurs et comprendre comment il est possible de tirer le meilleur des deux mondes. En arrivant, j’ai structuré la stratégie de l’innovation, très orientée sur les partenariats – une des façons de faire de l’innovation mais pas la seule – : nous construisons des partenariats durables à travers lesquels nous essayons d’apporter du chiffre d’affaires à la société parce que nous avons démontré que le produit nous intéressait et qu’il était possible d’aller plus loin. C’est du gagnant-gagnant pour la société. Nous avons cette capacité, cette envie et cet intérêt à contribuer à son développement. 

Si les budgets sont alloués au cas par cas, la direction de l’innovation dispose-t-elle d’une enveloppe globale ?

S.P. Non, le budget est réellement déterminé projet par projet. Le groupe Elsan investit chaque année 6 % de son chiffre d’affaires dans des projets de développement mais nous considérons que ces projets d’innovation ne sont pas seulement ceux que nous menons au sein de notre direction : l’innovation peut aussi se retrouver dans des nouveaux bâtiments, dans des équipements technologiques sur des plateaux techniques, etc. Notre focus est plutôt celui de l’innovation, organisationnelle et numérique, et nous cherchons à alimenter ce pipeline en servant chacune des unités qui mettra en place ces innovations.

Innolab, le living lab d’Elsan, a tenu sa 3e édition le 9 mars 2021. Comment s’organise le travail de repérage des start-up ?

D.M.-G. Innolab constitue l’une des approches mises en place pour travailler sur l’innovation. Il s’agit d’une approche ‘top down’ : nous regardons les innovations qui sont créées via nos partenaires externes soit de manière opportuniste – ils nous contactent directement -, soit de façon plus construite sur des sujets de veille en fonction de la roadmap évoquée. Nous les analysons en équipe projet avec des experts métier et les établissements eux-mêmes pour s’assurer qu’elles répondent bien à un besoin. Nous les testons ensuite de manière très pragmatique sur des pilotes. Si ce dernier est positif, nous travaillons un partenariat avant tout opérationnel et commercial pour le déploiement de la solution à l’échelle nationale et le codéveloppement de nouveaux produits. Nous pouvons aller jusqu’à un partenariat capitalistique qui permet d’aligner des intérêts stratégiques sur le long terme. Innolab a cinq ans d’existence, a échangé avec 450 start-up et compte à ce jour 13 projets lancés en partenariat à l’échelle nationale.

S.P. Il est logique de voir beaucoup de choses pour comprendre l’écosystème et de n’en sélectionner qu’une petite partie, le but étant de se focaliser sur les innovations les plus impactantes. 

Quel profil de start-up privilégiez-vous ?

D.M.-G. En général, des start-up dont la solution est mature d’un point de vue technologique. Toutefois, des contacts peuvent être établis plus en amont dans le souci de donner les bonnes pistes pour qu’elle réponde à un réel besoin. 

Cette 3e édition met à l’honneur les start-up Hublo (ex-Medgo), Lifen et Pandalab. Pouvez-vous détailler ces partenariats ?

S.P. Ces 3 sociétés ont pour point commun d’adresser leur service aux professionnels de santé. 

D.M.-G. Pandalab, avec qui nous avons signé en 2020, propose une solution de messagerie instantanée, sécurisée. Nous avons fait le choix de préconiser son déploiement dans l’ensemble de nos établissements. Et, à fin 2020, 37 étaient équipés (sur 120, ndlr) et la communauté Pandalab Elsan comptait plus de 800 utilisateurs actifs et 800 professionnels de ville inscrits. La crise sanitaire a montré à quel point il était important de faciliter encore davantage la communication entre professionnels de santé et la communication ville-hôpital, de la rendre plus fluide et plus rapide.

S.P. Hublo est notre partenaire depuis 2019. Il s’agit d’un outil RH qui a pour particularité d’être technologiquement peu disruptif : il envoie des SMS à 20, 30, 40 ou 50 personnes. Il n’invente pas de nouveaux algorithmes d’IA mais sa façon d’appliquer une technologie du quotidien vient résoudre un problème : il facilite la vie des cadres et personnels volontaires contactés, avec un gain de temps et de qualité de vie extrêmement bien accueilli par les équipes. Quasiment 60 établissements sont équipés et un peu plus de 12 000 soignants inscrits sur nos réseaux de remplaçants. 

Lifen, le dernier arrivé, signé en 2020, se trouve dans une logique là aussi de simplification du processus : certains praticiens envoient un bon nombre de comptes-rendus en ville qui n’arrivent pas toujours au bon moment, voire se perdent. La solution de Lifen n’est pas non plus très disruptive – il s’agit d’une imprimante virtuelle – mais elle apporte un vrai gain au quotidien, permettant au médecin d’être beaucoup plus réactif et autonome vis-à-vis d’un éventuel secrétariat s’il s’agit du soir ou du week-end. Aujourd’hui, un peu plus de 1 million de documents ont déjà été envoyés via Lifen sur l’ensemble du groupe. Ce chiffre augmente de mois en mois.

Ces trois outils sont bien conçus, confortables et user friendly. L’utilisateur apprécie également, au-delà du nouveau concept, la réactivité des équipes derrière lorsqu’il apporte des commentaires auxquels répondent les améliorations successives.

Des projets de codéveloppement se sont-ils déjà soldés par des échecs ?

S.P. Certains ont moins bien réussi. Notamment lorsque l’outil se veut trop disruptif ou s’il répond à une problématique éloignée du quotidien des équipes. Nous essayons donc d’être vigilantes sur ce point et de faire en sorte que la solution puisse être reprise par l’encadrement, pour que les équipes se l’approprient.

Innolab comprend également un programme d’intrapreneuriat, à l’intention des soignants, des médecins et du personnel administratif.

D.M.-G. Il s’agit du deuxième grand volet de notre approche sur l’innovation : au lieu de partir de l’extérieur, nous regardons ce qui se passe à l’intérieur. Les équipes terrain peuvent être elles-mêmes sources d’innovation et nous souhaitons les accompagner, les valoriser et capitaliser sur ces projets. Le programme a commencé de façon modeste en 2019, avec la participation d’une première équipe Elsan à un hackathon national, Hacking Health Camp. À partir de 2020, il s’est élargi : nous avons organisé trois mini hackathons, qui ont réuni plus de 70 collaborateurs. Un projet en est issu qui est actuellement en cours de travail. En 2021, nous avons renouvelé l’expérience, dans une version numérique, auprès d’une quarantaine de participants. Quatre projets ont été sélectionnés pour participer au Hacking Health Camp de 2021. Notre intérêt est de faire en sorte que ces projets qui émergent puissent être intégrés soit dans des projets déjà lancés dans le groupe, soit qui viennent alimenter notre pipeline d’innovations.

Aucune thématique n’est prédéfinie, l’idée est de capter les besoins sur lesquels les équipes arrivent à se mobiliser. C’est aussi une source d’inspiration.

Toujours dans le cadre d’Innolab, Elsan a signé mi-2020 un partenariat avec MD Start qui a la particularité d’être un accélérateur et un investisseur. 

S.P. Innolab regroupe nos initiatives d’open innovation et intrapreunariale mais sur cette dernière partie il y avait un manque pour certains médecins aux concepts beaucoup plus technologiques, par exemple un nouveau dispositif médical, avec un niveau d’expertise et d’accompagnement à leur apporter qui nécessitait de faire appel à des professionnels. Sur ce sujet, nous avons donc choisi de travailler avec MD Start dont c’est le métier, étant à la fois un fonds d’investissement et un start-up studio pour les medtech. MD Start avait déjà créé une douzaine de sociétés dont l’une avec un chirurgien du groupe. Dans les établissements publics, les praticiens sont guidés. Dans le privé, ils sont davantage laissés à eux-mêmes : ce partenariat est une manière de leur proposer un guichet qui puisse les orienter, et éventuellement leur permettre de développer une start-up.

Une petite vingtaine de projets ont été identifiés, certains sont à l’étude.

Face à l’épidémie de COVID-19, Elsan a initié un autre programme, baptisé Click & Care. Où en est-il aujourd’hui ?

S.P. Nous avions identifié de nombreux besoins en avril et mai 2020, durant la phase aiguë de la première vague de l’épidémie. Click & Care a alors été lancé pour accélérer le développement d’outils qui permettent de faciliter les interactions entre établissements, entre nos patients et les praticiens à l’intérieur ou à l’extérieur de nos établissements. Le programme regroupe un certain nombre de projets, comme Adel qui compte plus de 47 000 téléchargements et Pandalab. Il comprend aussi de la téléconsultation, de la préadmission en ligne, tout aussi clé dans l’accès aux soins, et la solution de Lifen. Plus de deux médecins sur trois sont équipés au moins d’une des solutions promues, qui offrent des points de contact avec plus d’1 million de patients par mois. C’est un programme très massif que nous continuons à déployer.

Certaines de ces solutions pourraient donc être pérennisées, à l’instar de Maiia ?

S.P. Complètement, c’est l’esprit de Click & Care. Nous sommes passés de 200 praticiens équipés de la téléconsultation en février 2020 à plus de 1 000 au pic de la crise. Aujourd’hui, ce chiffre est stabilisé à un peu moins de 1 000 praticiens équipés. Nous essayons aussi de pousser les échanges entre pairs, sur les usages de la téléconsultation, sa facturation, son organisation dans le cabinet… Cela fait partie de notre travail quotidien, au-delà des partenariats, de faire en sorte que de nombreux praticiens utilisateurs proposent ce service à leurs patients, même après la crise de COVID-19.