La bataille de la banque principale : ce qu’il faut retenir du mind Fintech Day 2026

En 2018, le Comité de Bâle avait imaginé cinq scénarios pour l’avenir du secteur bancaire : une meilleure banque, une banque fragmentée, une banque réintermédiée, une banque désintermédiée, ou le remplacement pur et simple des acteurs existants. Olivier Fliche, directeur innovation, données et risques technologiques de l’ACPR, a ouvert la journée en observant qu’aucun ne s’était imposé. “La révolution annoncée n’a pas eu lieu sous la forme d’un grand soir”, a-t-il dit. Les Big Tech n’ont pas remplacé les banques traditionnelles. Ces dernières existent toujours et ont rattrapé une partie de leur retard numérique. Dans le même temps, les néobanques ont émergé, mais leur acquisition de clientèle s’est parfois révélée plus longue et plus coûteuse que prévu.

Ce constat pourrait rassurer, mais ce serait omettre le déplacement silencieux du risque. “Une partie des risques ne provient plus directement des entités financières, mais des technologies elles-mêmes”, a souligné Olivier Fliche. Fournisseurs de cloud, algorithmes, modèles d’IA : autant d’objets qui échappent encore au cadre classique de la supervision prudentielle. Les chiffres donnent la mesure de l’accélération : entre 2021 et 2025, le nombre de vulnérabilités cyber découvertes chaque année a doublé, et le délai moyen d’exploitation d’une faille est passé de 63 à 5 jours.

La fragmentation silencieuse se lit aussi côté client. En cinq ans, la part des produits détenus en banque principale est passée de 78 % à 64 %, avec une accélération sur la dernière année, selon l’étude annuelle de Bain & Company sur la banque de détail en France. Plus de la moitié des souscriptions se font désormais hors de la banque principale. La disruption n’a pas eu lieu, mais la désagrégation, elle, semble avancer.

Acquisition : trouver la bonne porte d’entrée puis élargir ses horizons

La table ronde sur l’acquisition bancaire réunissait trois acteurs aux points d’entrée radicalement différents. Green-Got mise sur les convictions environnementales de ses membres : 65 000 comptes actifs, tous payants, 27 transactions par mois en moyenne. Andrea Ganovelli, cofondateur de la néobanque, reste lucide sur les limites de ce positionnement : “la sensibilité aux enjeux environnementaux n’est pas suffisante. C’est une porte d’entrée pour se faire connaître, mais il faut aussi pouvoir assurer tout le reste.” Klarna, elle, est arrivée par le BNPL (Buy Now Pay Later), avec 7 millions de clients en France et 118 millions dans le monde. Mais la conversion du client BNPL en client bancaire est le vrai chantier. “Acquérir un client sur du BNPL est moins rémunérateur qu’un client bancaire actif”, reconnaît Clémence Le Floch, general manager de Klarna France. La plateforme élargit sa proposition : carte, compte d’épargne et cashback. Sumeria cible la gestion de budget personnel des 18-35 ans, qui représentent 75 % de sa base. “On entre par la gestion de budget et on crée une relation profonde dans la durée”, résume Cyril Chiche, CEO de Lydia et Sumeria, qui enregistre entre 25 000 et 40 000 nouveaux clients par mois.

Ces points d’entrée différents convergent vers un même horizon. Chacun cherche à s’élargir au-delà de son cœur d’origine. Green-Got prépare des produits d’épargne court terme et du quotidien, avec l’ambition de devenir le compte de paiement principal de ses membres. Klarna déploie une stratégie d’acquisition par la carte, avec un programme de referral adossé à la réalisation de transactions et des partenariats à forte notoriété. “Apple Pay est un levier énorme pour nous en France”, précise Clémence Le Floch. Sumeria pousse ses abonnés vers des livrets et du cashback. Ludovic Tran, managing director France & Benelux d’Accenture Song, formule la question qui sous-tend ces trois trajectoires : “Les consommateurs peuvent avoir entre trois et quatre acteurs bancaires dans leur écosystème. Les produits sont de plus en plus précis et impactants, mais est-ce que quelqu’un sera capable de lier tout ça ?”

Ce mouvement se heurte à un obstacle commun : les canaux saturent. “Beaucoup d’argent circule dans le secteur financier. Certains canaux comme l’influence sont devenus chers et saturés. On en est sorti”, partage Andrea Ganovelli. Green-Got mise désormais sur le bouche-à-oreille et le referral : depuis que des clients sont entrés au capital, le taux de referral revendiqué est cinq fois supérieur à la moyenne du secteur. Ludovic Tran observe un mouvement similaire à l’échelle européenne, avec une rotation générale de l’owned media vers le paid et l’earned, et l’émergence d’un terrain entièrement nouveau. “Il y a un vrai développement des LLM comme canal d’acquisition”, affirme-t-il. Klarna s’y est déjà positionnée, travaillant à faire remonter les produits de ses partenaires dans les réponses des modèles de langage. L’étude Bain donne la mesure de l’enjeu : les LLM orientent aujourd’hui 64 % de leurs utilisateurs vers les acteurs digitaux, bien au-delà de leur part de marché naturelle.

La banque principale n’est plus la banque du crédit immobilier

Pendant longtemps, la définition était claire : la banque principale était celle du crédit immobilier. C’est ce modèle que plusieurs tables rondes ont mis en question, à commencer par le grand débat entre les fers de lance de la banque numérique en France.

“Heureusement que la banque principale ne se limite pas à la banque du crédit immobilier, car nous n’en faisons pas encore !”, lance George Grumbar, general manager de Revolut France. Pour lui, le champ de bataille s’est déplacé et la priorité est désormais de capter les flux du quotidien. L’agrément bancaire français, actuellement en cours d’instruction auprès de l’ACPR, vise à compléter cette base avec des produits réglementés : Livret A, PEA et crédit immobilier. Bertrand Cizeau, directeur de Hello bank! France, confirme le glissement : “avec les banques digitales, on a réenchanté la banque du quotidien. On a donné les clés aux clients et la bataille de la banque principale est devenue celle des flux.”

Caroline Zanaret-Giros, directrice générale adjointe de BoursoBank, nuance le tableau. “Le sujet de la banque principale, c’est un sujet d’initiés. Quand vous demandez à un client quelle est sa banque principale, il ne comprend pas forcément la question.” Pour elle, ce qui compte, c’est la façon dont les clients consomment les services au quotidien : volume d’opérations, nombre de produits souscrits et fréquence de consultation. La profondeur de gamme reste un atout décisif : Livret A, PER, crédit immobilier. “Le client est fondamentalement libre. Il va aller chercher la meilleure expérience”, rappelle-t-elle. Si les flux ancrent la relation, les moments de vie la cimentent.

Sur le crédit et l’épargne, la même tension s’observe : un produit ouvre la porte sans garantir la principalité. Younited a attiré entre 1,5 et 2 millions de clients quasi exclusivement par le crédit, en misant sur l’insatisfaction des emprunteurs vis-à-vis des établissements historiques. Son cofondateur et COO Geoffroy Guigou reconnaît la limite du modèle : “on peut souscrire un crédit chez un acteur en ayant son compte principal ailleurs.” Autrement dit, le crédit ouvre une porte sans garantir la principalité. Germain Michou-Tonning, general manager France de RockFi, y voit une raison de miser sur l’humain plutôt que sur l’automatisation. “Certains acteurs veulent remplacer le banquier par une application. Nos clients, eux, veulent de l’humain pour comprendre leurs projets”, défend-il. Aurore Gaspar Colson, DGA d’EuroTitres, ajoute un signal générationnel qui complique encore l’équation : en quatre ans, l’âge moyen des investisseurs actifs en Bourse a rajeuni de 12 ans. Servir des clients plus jeunes, moins expérimentés, qui arrivent avec des intuitions plutôt que des analyses, redéfinit les termes mêmes de la principalité : la relation se construit avant que le premier produit ne soit souscrit.

La confiance se gagne par l’usage

BNP Paribas et Revolut sont arrivés à la même conclusion par des chemins opposés : la confiance ne se décrète pas, elle s’acquiert par l’usage. “On ne demande pas aux clients de faire confiance”, commente Nicolas Moalic, head of growth France & Benelux de Revolut, qui revendique aujourd’hui en France des niveaux de confiance comparables aux banques historiques, mesurés par des sondages continus par panels tiers. Pierre Painault, directeur stratégie et transformation de la banque commerciale en France de BNP Paribas, converge : “on se tromperait de combat en se cachant derrière notre histoire et notre agrément bancaire. Le socle de la confiance, c’est d’abord ce qu’on montre dans les opérations au quotidien.” Avant d’ajouter : “La confiance est une plante fragile. Quand on l’abîme, elle repousse mal.”

Sur la convergence des modèles, Alice Georget, partner en stratégie et transformation chez Julhiet Sterwen, formule ce que la journée montrait sans toujours le dire : “Il y a cinq ans, on pouvait aisément opposer banques digitales et banques de réseau. Aujourd’hui, on est entré dans une phase de convergence.” Les signaux s’accumulent dans les deux sens. Les acteurs digitaux intègrent de l’humain et du physique : Revolut installe son premier espace physique à Barcelone, Trade Republic renforce son service client et BforBank répond depuis trois ans au téléphone 24h/24 et 7j/7.

Les banques de réseau, elles, investissent massivement dans le digital : Pauline Mercier, directrice marketing, digital et relations clients du Crédit Agricole Anjou Maine, note que 95 % des virements sont aujourd’hui réalisés en autonomie par ses clients. Dans un monde de plus en plus digital, l’humain et le physique restent paradoxalement un marqueur de confiance. “Les clients n’ont aucune hiérarchie dans leurs attentes. Ils veulent la simplicité et l’accompagnement, sans avoir à choisir entre l’un ou l’autre”, résume Alice Georget. La vraie difficulté est d’orchestrer les deux sans rupture de parcours.

À qui appartiendra la relation client demain ?

La relation client reposait sur trois piliers : un compte, un moyen de paiement et un interlocuteur. Ces trois éléments sont aujourd’hui contestés simultanément, et c’est ce que la table ronde consacrée à l’avenir de la relation client a mis en lumière.

Côté agents, Sophie Cornay, business unit manager de l’AI Lab de Qonto, a présenté les deux premiers agents de la plateforme, en production depuis un mois et demi. Le premier prépare des paiements, des factures et des modes de règlement en langage naturel. Le second répond aux questions de trésorerie des PME sans directeur financier. La philosophie est claire : le logiciel s’adapte désormais au client, et non l’inverse. Mais Sophie Cornay pose la vraie limite. “La question n’est plus de savoir si l’agent est capable. C’est jusqu’où on veut lui déléguer”, rappelle-t-elle. L’agent prépare, l’humain valide. “Dès qu’on est sur une action qui implique une conséquence financière, réglementaire ou contractuelle, l’humain est forcément dans la boucle”, insiste Sophie Cornay. Sa vision à horizon 2030 : “La majorité des gestes de gestion financière deviendront invisibles. Mais la relation client et l’interaction humaine ne seront pas effacées. Au contraire, elles deviendront de plus en plus importantes. C’est là que la bataille va se jouer.”

Sur les canaux, Cyprien Godard, sales director France de Vonage, décrit l’émergence du RCS, extension enrichie du SMS qui permet de faire de la banque sans application dédiée. Son conseil aux acteurs de la salle : “Préparez-vous à être présent là où vos clients sont.” Mais être présent sur ces canaux, c’est aussi dépendre de leurs propriétaires : le RCS est porté par Alphabet et WhatsApp par Meta. Philippe Pacaud, managing director financial services d’Accenture, en tire la conséquence : “Les plateformes sont plutôt non souveraines aujourd’hui.” En Chine, 120 millions de transactions par semaine sont déjà traitées en mode agentique. L’Europe, elle, accuse un retard structurel sur ce terrain.

C’est dans ce contexte que la question réglementaire posée par Olivier Fliche en ouverture de journée prend tout son sens. Quand un agent IA initie un paiement ou conseille un client, la supervision ne s’exerce plus sur une entité identifiée mais sur un algorithme. “L’enjeu sera de répartir au cas par cas le poids des responsabilités entre le producteur de l’algorithme et son utilisateur”, avait-il souligné. Un chantier qui commence à peine.

La vraie menace : devenir interchangeable

“On est beaucoup plus soucieux d’acquérir des clients qui viennent chez nous pour de bonnes raisons. À la fin, ce qui compte c’est le couple volume-valeur, le PNB par client et la valeur d’usage”, a conclu Bertrand Cizeau, de Hello bank! France. Une phrase qui résume bien ce que la journée a montré en creux : la bataille de la banque principale n’est plus tant une course au volume, mais plutôt une course à la pertinence dans un contexte où tous les acteurs convergent vers les mêmes outils, les mêmes cibles et les mêmes métriques. Se différencier devient d’autant plus difficile que les modèles se ressemblent.