Guillaume Mercy (Fonds FHF) : “L’innovation peut se trouver dans tous les services d’un hôpital”

Le salon SantExpo met cette année en avant 50 solutions dans son “Hôpital de demain” ? Comment s’est fait le choix des solutions présentées ?

Nous avons sélectionné des solutions innovantes qui sont déjà commercialisées, ou disponibles à l’achat. Cette sélection s’est aussi faite selon les 10 thèmes qui jalonnent le parcours de notre “Hôpital de demain”. Avec le comité des mécènes et en partenariat avec UniHA, le Resah, et le programme d’accélération French IoT de Docaposte, nous avons identifié dans un premiers temps environ 200 solutions innovantes, que nous avons soumises à plusieurs jurys. Ces jurys étaient composés d’hospitaliers : des médecins, des directions qui avaient des fonctions relatives à la thématique, des représentants de patients, etc. Ce mode de sélection vise à garantir une forme d’objectivité dans le choix des solutions présentées à SantExpo. 

S’agissant du caractère innovant de ces solutions, nous nous sommes concentrés sur le gain apporté par les solutions, à la fois d’un point de vue économique, énergétique et organisationnel (amélioration des pratiques, de la qualité des soins, du suivi patient, etc. )

In fine, notre objectif est de montrer que l’innovation n’est pas que clinique, elle est horizontale et peut se trouver dans tous les services d’un hôpital. L’hôpital est une entreprise publique de services et, comme pour toute entreprise, elle a besoin d’une organisation efficiente pour atteindre son objectif ultime : l’excellence du soin. 

Vous êtes depuis février 2023 le nouveau directeur du fonds FHF,  quelles sont les principales missions de ce fonds ?

Le fonds FHF vise à faire la promotion des innovations, qu’elles soient issues des établissements de santé ou, plus largement, de l’écosystème de la santé. Dans le cadre de cette mission, nous nous attachons aussi à promouvoir la culture de l’innovation au sein des hôpitaux.

Notre deuxième mission est la conduite du changement. Cela consiste à anticiper ce qui se passe en matière d’innovations en santé, pour apporter le maximum d’informations et d’éléments aux décideurs hospitaliers. Par exemple, sur un sujet comme les intelligences artificielles conversationnelles, sur lequel il y a beaucoup de fantasmes, nous essayons de comprendre dans quelle mesure elles vont modifier nos habitudes et nos usages. Nous tâchons également d’anticiper, au travers d’études, les risques qui peuvent être liés aux innovations. Hospi’Up, le guide de collaboration hôpitaux-start-up, s’inscrit dans cette mission. Il s’agit pour nous d’expliquer comment conduire les transformations pour mettre en place les innovations à l’hôpital. 

Enfin, notre troisième mission consiste à accompagner les projets innovants. 

Quelles vont être vos priorités pour les prochains mois ?

Ces prochains mois, notre enjeu principal va être de travailler sur le management de l’innovation. Nous avons déjà un Mooc disponible sur le site du fonds et sur le site Hospi’Up, mais nous allons essayer d’élargir le public visé. Le modèle d’organisation et de management de l’innovation que nous proposons aujourd’hui dans Hospi’Up est bien adapté aux gros établissements hospitaliers, qui peuvent dédier des ressources humaines à la direction de l’innovation. Le gros travail consiste aujourd’hui à adapter ce modèle à de petits établissements. Je commence donc à travailler avec des hôpitaux locaux qui veulent mettre en place des démarches d’innovation, mais qui n’ont pas forcément des ressources à dédier essentiellement à l’innovation. Dans ces établissements de petite taille, les personnes sont souvent polyvalentes. Comment ajouter à des personnes qui travaillent déjà sur des sujets RH et finance, la casquette de management de l’innovation ? C’est toute la problématique et il existe plusieurs leviers à actionner, je pense, notamment à la norme ISO 56000.

Comment voyez-vous le rôle d’une direction de l’innovation efficace ? 

Une direction de l’innovation est là pour apporter les outils, les méthodes pour permettre aux personnes au sein de la structure d’innover. Elle va essayer d’identifier les éventuels points de blocage et d’y apporter une solution, cela peut se traduire par un accompagnement dans la recherche de financements. 

Le manager de l’innovation va aussi mettre en place des process d’identification des start-up innovantes et d’évaluation des solutions. Ces process d’évaluation peuvent être mis en place avec des partenaires de son écosystème, parce qu’un établissement n’a pas toujours toutes les compétences techniques et métiers pour bien évaluer une start-up.

Quelles sont les principales conditions d’un bon management de l’innovation ?

Le bon manager de l’innovation est souvent celui qui arrive à aller chercher dans les divers écosystèmes les experts dont il aura besoin. Cela est facile à dire, mais dans la réalité, il y a tellement de start-up, de potentiels partenaires, que cette gestion devient vite très compliquée. Le/la directeur/rice innovation peut aussi devenir un point bloquant en fonction de sa capacité à répondre aux sollicitations. Celles et ceux avec lesquels j’échange régulièrement se font assez souvent une base de données des solutions qui viennent les solliciter pour pouvoir, lorsqu’ils identifient un besoin prioritaire, retrouver les start-up qui les avaient sollicités. 

L’avenir de l’innovation en santé réside dans la capacité des établissements à structurer ce management de l’innovation. La question ultime reste : comment financer tout cela ? Il existe à l’étranger des modèles en la matière, mais il faut aussi laisser le temps à ces modèles de faire leur preuve.

Au travers de la veille que vous effectuez, quelles sont pour vous les forces et faiblesses des start-up du numérique en santé, en France ?   

En France, nous arrivons à avoir des start-up qui sont technologiquement très abouties parce qu’elles ont été créées par des ingénieurs issus d’excellentes écoles françaises. J’ai donc la chance de pouvoir découvrir régulièrement des pépites technologiques, mais cette force va parfois de pair avec une faiblesse : la technologie ne répond pas toujours à un besoin. D’autres start-up créées par des personnes ayant un profil business et scientifique, ont l’avantage d’être bien connectées avec les professionnels de santé. Leur pragmatisme permet d’apporter de vraies solutions. Ces dernières peuvent néanmoins être perçues comme trop chères par les établissements de santé. C’est particulièrement vrai pour les solutions RH et les systèmes d’informations, pour lesquels les budgets des hôpitaux sont très restreints. D’ailleurs, les hôpitaux ont bien compris que les start-up peuvent leur proposer d’expérimenter des solutions gratuitement ou à coûts très réduits. La phase du POC  (proof of concept) est indispensable pour une start-up, elle lui permet, au travers d’une étude médico-économique, d’apporter la preuve de son intérêt. Mais l’usage de ces POC ne doit pas être dévoyé et se répéter ad vitam aeternam. Les établissements doivent comprendre qu’ils doivent aussi aider les start-up à se pérenniser, au risque de voir la solution disparaître. 

Comment améliorer la collaboration entre l’hôpital et les start-up ?

Du côté de l’hôpital, il est important de savoir bien identifier les usages, d’où le besoin d’accompagnement et de structuration des directions de l’innovation dans les établissements de santé. Il s’agit d’être en capacité de définir où se trouvent les poches d’amélioration, pour y faire entrer des innovations organisationnelles. Une fois que ces besoins ont été identifiés, des partenariats d’innovation peuvent être mis en place. C’est prévu dans le code des marchés publics, mais cela ne s’est pas encore démocratisé, car les contrats sont assez techniques, d’un point de vue juridique. Beaucoup d’acteurs en ont pris conscience, je pense notamment à la DGOS avec son programme PHARE. L’Agence de l’innovation en santé (AIS) travaille également à simplifier les procédures. Nous pouvons donc espérer voir prochainement des évolutions dans la coconstruction d’innovations entre industriels et établissements de santé.

Vous êtes donc optimiste concernant l’essor du numérique en santé dans notre pays…

Les récentes décisions prises par le gouvernement, notamment la création de l’AIS et la mise en place de dispositifs de financements de plus en plus nombreux, vont permettre de faire monter notre écosystème en maturité. Établissements de santé, start-up et industriels – nous allons arriver à travailler ensemble et à pérenniser les solutions innovantes. 

La RSE, à la fois sur son versant écologique et RH (cf. notre encadré) devient de plus en plus un maître mot dans la healthtech. Assiste-t-on à une vague de “greenwashing” ou voit-on réellement apparaître des solutions socialement responsables ?

Au-delà de l’argument marketing, qui est une réalité, il existe des start-up portées par une démarche soucieuse de l’environnement, mais aussi parce que ce positionnement leur procure un avantage compétitif. Je pense en particulier aux dispositifs médicaux qui proposent le recyclage de leur technologie et qui ont ainsi un double intérêt : écologique et économique. Ils n’ont pas à recréer entièrement un dispositif pour un usage unique et peuvent ainsi proposer aux établissements leur solution à moindre coût. 

Concernant les établissements de santé, même s’ils ont la volonté de s’investir dans une politique RSE, ils ne franchissent le pas que s’il y a un avantage économique. La solution Eisox, par exemple (cf. notre article en page…) est intéressante pour un établissement parce qu’elle permet de faire des vraies économies financières. 

Comme pour la prévention, je remarque que sans business model, sans gain véritable et chiffrable, l’adoption ne se fait pas.