Bertrand L’Huillier (Smith & Nephew) : “La décision de développer le digital au sein de Smith & Nephew est prise”

Pouvez-vous présenter Smith & Nephew ?

Nous sommes une entreprise internationale, cotée à la Bourse de Londres, spécialisée dans les dispositifs médicaux de haute technologie. Nous sommes positionnés dans les domaines de la médecine du sport, de la reconstruction orthopédique, de la traumatologie et du traitement avancé des plaies. Notre chiffre d’affaires avoisine cinq milliards de dollars et nous sommes présents dans plus de 100 pays. La France, la Belgique, le Luxembourg et les Pays-Bas représentent environ 5 % de l’activité mondiale (129 M$ de CA en France en 2017) et nous employons 380 personnes sur l’ensemble de la région.

Quelle est aujourd’hui la stratégie ?

L’annonce de l’arrivée de notre nouveau P-DG en mai dernier s’inscrit dans la continuité de notre histoire de croissance et illustre notre volonté de poursuivre notre développement et de continuer à accélérer notre croissance organique mais aussi externe, par l’acquisition de technologies, de parts de marché et dans des domaines qui nous permettent d’élargir notre périmètre.

Comment abordez-vous la question du digital ?

Il y a trois sujets qui me semblent stratégiques autour du digital dans les entreprises de la santé aujourd’hui. Le premier est de savoir comment la logique digitale s’inscrit dans la gestion de l’entreprise et donc la relation avec ses clients. Cela passe notamment par la façon d’améliorer la gestion des données autour de nos clients. Le deuxième élément concerne les nouvelles technologies directement, digitales ou non. Enfin, le troisième point est de savoir où se situer dans une forme d’ “uberisation” de la santé. Sur ce thème nous sommes au moment de la réflexion, sachant que les GAFA disposent aujourd’hui d’une grande quantité de données leur permettant de déterminer très finement, par exemple, le profil de patients à risque. L’enjeu pour nous est de nous inscrire dans cette dynamique de connaissances et la partager auprès des professionnels de santé afin de définir la stratégie de prévention la plus adaptée.  

Sur la gestion de l’entreprise, quelle organisation avez-vous mis en place autour du digital ?

Arrivé en mai, Namal Nawana a commencé en septembre à mettre en place une nouvelle organisation dans laquelle s’intègre le digital. Jusqu’ici nous avions des expertises disséminées dans l’entreprise. Il s’agit de bâtir une équipe dédiée. Elle sera constituée d’une vingtaine de personnes au niveau global. Elle aura pour mission de construire les recommandations  dédiées à notre digitalisation et à son ancrage dans la transformation du système de santé (amélioration de la performance de l’entreprise, notre présence sur les réseaux sociaux). Il y a également un vrai exercice de formation transversale à mener en interne (avec nos équipes marketing, commercial, de la supply chain…) afin d’intégrer cette posture digitale dans toutes nos approches et identifier les gisements de croissance : comprendre ce qu’est le digital, ce que ça veut dire, ce que ça peut apporter à l’entreprise…

Quel budget va être alloué à cette activité ?

La décision de développer le digital au sein de Smith & Nephew est prise et nous avons alloué à ce chantier un budget de plusieurs millions de dollars au niveau global. Il faut désormais aligner opérationnellement le “champ des possibles” généré par le digital à  notre stratégie d’entreprise et à notre métier.

Vous mentionnez les possibles croissances externes. Cela peut-il concerner le développement du digital ?

Les expertises sur le pilotage du digital, nous en avons en interne. Nous avons également noué des partenariats. Par exemple, nous avons un accord avec la société Cegedim pour mesurer la satisfaction patient avant, pendant et après l’intervention chirurgicale dans l’objectif d’améliorer notre gestion de la data et de créer une offre personnalisée en lien avec les données cliniques. Nous avons aussi des partenariats sur l’analyse des données. En France, la donnée PMSI et d’autres peuvent être croisées et utilisées pour modéliser le parcours patient, comprendre les flux…

Votre deuxième axe de travail concerne les innovations technologiques. Quelles sont-elles ?

Dans ce cadre, nous développons des solutions et des technologies pour aider les chirurgiens à avoir un acte mieux contrôlé. Par exemple, nous proposons une technologie d’assistance robotique permettant la pose de prothèse de genou, nommé Navio. Ce robot permet d’avoir une chirurgie plus efficace, de réduire le temps de récupération. Ensuite, avec le digital, nous regardons comment demain nous pourrons accompagner les chirurgiens grâce à de la gestion de données.

Vous mettez également en place une offre pour les établissements hospitaliers. Pouvez-vous détailler ?

Nous avons effectivement créé une business unite B2B début 2018 dont l’objectif est de valoriser une approche globale et ainsi déployer une gamme de solutions complémentaires répondant aux enjeux économiques de l’établissement de santé. Cette approche permet de réduire la durée d’hospitalisation des patients et optimiser par des synergies certains postes de dépenses (durée de l’hospitalisation, planification du bloc…). Il s’agit d’établir un diagnostic des flux en prenant en compte les acteurs qui composent l’établissement mais aussi les acteurs externes. Nous travaillons avec eux sur les objectifs clairs liés à leurs attentes. Il y a ensuite une grosse partie d’analyse de données. Nous leur apportons ensuite des données qui leur permette de mieux se comprendre avec ce qu’ils contrôlent et ce qu’ils en contrôlent pas. Prenons par exemple, la pose d’une prothèse de genou pour un patient. Nous regardons comment en amont l’activité de chirurgie du genou est pilotée. Parfois, l’objectif concerne la satisfaction du patient, d’autres fois c’est la durée de l’hospitalisation ou la planification du bloc. Notre activité vise à modéliser une sorte de vraie vie de la prise en charge, en faisant des simulations et mettant en avant les bénéfices tout au long de ce chemin. Le digital nous accompagne dans la réflexion de standardisation de certaines choses sur cette activité.

Quels autres usages des données identifiez-vous ?

Nous avons également entamé une réflexion autour de l’analyse de la prescription. Nous sommes convaincus que plus nous serons en mesure de nous rapprocher du patient, et ce dès sa première consultation chez le médecin généraliste, plus notre solution sera adaptée. Ainsi, nous souhaiterions développer un outil d’apprentissage e-learning à destination des médecins généralistes. Cet outil les sensibiliserait aux facteurs déterminants et leur permettrait d’orienter le patient vers le praticien idoine (chirurgien, rhumatologue) afin d’optimiser la prise en charge du patient et ainsi limiter les coûts de la prise en charge. Concrètement, il s’agira de comprendre la vraie vie du patient. Aujourd’hui, pour un patient qui a mal au genou il existe différents stades de prise en charge. Il peut aller voir son médecin généraliste qui l’enverra chez un rhumatologue. Ce dernier va surement le suivre plusieurs mois avant de l’adresser à un chirurgien. Pour certains cas, il aurait pu aller directement chez le chirurgien. Grâce aux données disponibles, nous pourrions identifier le patient qui est en train de partir dans la mauvaise direction. Il s’agirait de développer une outil qui alerterait le médecin généraliste grâce aux prescriptions qui seraient faites. Nous pourrions nous inscrire dans ce type de solution. Il s’agirait de le sensibiliser aux facteurs déterminants sur l’orientation d’un patient vers un chirurgien plutôt qu’un rhumatologue.