Mathieu Grajoszex (DMH) : “Les start-up doivent passer de la valeur technologique à la valeur d’usage”

Quel est l’objectif principal du Digital Medical Hub (DMH) ?

Notre objectif est de permettre aux start-up de passer d’un produit technologique à un produit commercialisable. Notre cœur de métier est le market access hospitalier. Notre hub veut réunir l’ensemble du monde de l’innovation et du soin  – les hôpitaux, les chercheurs et les industriels – autour de la start-up. Nous sommes aujourd’hui présents dans 17 hôpitaux. Au travers notamment de l’appel à projets “Tiers lieux d’expérimentation” (lire encadré), nous avons l’objectif de passer à 30 hôpitaux d’ici la fin de l’année.

À qui s’adresse votre structure ?

Le DMH est ouvert aussi bien au start-up qu’aux industriels et aux hôpitaux. D’ailleurs, nous accompagnons aujourd’hui autant de start-up que d’hôpitaux. C’est un bon signe, cela signifie que notre proposition de valeur est aussi efficace pour le monde industriel que pour le monde hospitalier.

Comment est née l’idée de votre plateforme ?

En 2018, une équipe de chercheurs et de médecins de l’AP-HP s’est mise autour d’une table en se demandant comment réagir face aux solutions numériques qui inondaient le marché de la santé. Des patients les interrogeaient par exemple sur la fiabilité de leur montre connectée, sans qu’ils puissent donner de réponse. Ils ont donc eu l’idée de créer une plateforme d’expérimentation qui permette de valider les performances technologiques intrinsèques d’une solution. Cette plateforme permet aux start-up de faire passer des crash tests à leur solution,  d’avoir des retours utilisateurs et d’aller chercher un marquage CE. A partir de 2020, j’ai travaillé avec l’AP-HP pour faire évoluer cette “version académique” du DMH et proposer aux start-up plus que cette seule plateforme d’expérimentation. Notre spin-off du DMH a ajouté deux offres supplémentaires. La première, en amont de l’expérimentation, consiste à faire du co-développement et du co-design d’une solution. Nous permettons aux start-up de créer un board – une équipe de 6 ou 7 médecins – pour la co-développer avec elles et permettre de faire coller leur solution à un réel besoin du marché. La seconde brique, le market access hospitalier, correspond à l’ultime étape d’un projet. C’est le cœur de métier du DMH aujourd’hui, en particulier celui qui s’adresse à une institution de soin, acheteuse d’une solution numérique. Toute notre démarche se fait dans la conformité aux règlements, et encourage les meilleures pratiques.

Comment valoriser aujourd’hui une solution numérique auprès des hôpitaux ?

Notre partie académique continue à nous abreuver de critériologie et de nouvelles méthodes d’expérimentation autour du numérique. Nous travaillons également sur la qualité de vie au travail des soignants, qui est un sujet de valorisation pour les solutions numériques. Les logiciels présents dans les hôpitaux datent parfois de plus de 30 ans et représentent une forme de maltraitance numérique. Les solutions proposées doivent être ergonomiques, simples et améliorer le quotidien des médecins et des soignants en règle générale. Elles doivent être interopérables, pour éviter de contraindre le personnel de soin à se former à leur maniement, quand celui-ci doit déjà suivre les évolutions des métiers. Nous nous intéressons aussi à la RSE, à la compliance RGPD et à l’impact carbone. Le numérique peut drastiquement réduire l’empreinte carbone de la prise en charge d’un patient, en structurant de nouveaux parcours.  

Pour les dispositifs médicaux connectés, l’enjeu de l’évaluation clinique est majeur, a fortiori avec le MDR, mais l’aspect marketing l’est tout autant. Est-ce une dimension de votre accompagnement ?

Nous construisons avec les start-up leur “Core Value File”.  C’est une source d’informations qui centralise tout ce qu’un produit est capable d’apporter comme bénéfices à un établissement. Ce document est indispensable pour les appels d’offres publics, pour les centrales d’achat, pour la distribution, pour la vente auprès de la communauté clinique et auprès des donneurs d’ordre hospitaliers. Ces derniers ont trois contraintes : financière (une enveloppe annuelle est allouée à chaque établissement), RH (dans nos hôpitaux, des lits sont fermés par manque de ressources, notamment paramédicales) et la contrainte carbone, qui est encore à l’arrière plan, mais qui sera une réalité d’ici 5 à 10 ans. Une offre sérieuse doit forcément tenir compte de ces trois contraintes.

Mais l’hôpital public a-t-il aujourd’hui les moyens de devenir un nouveau marché pour nos start-up ?

Les donneurs d’ordre à l’hôpital sont très pragmatiques. Ils nous disent par exemple “les médecins font très bien sans votre IA d’aide à la décision” et n’arrivent pas à percevoir que cette nouvelle solution peut générer des recettes supplémentaires, si l’on parvient à créer des actes médico-techniques d’interprétation et d’usage. À charge pour nous de prouver que telle solution numérique permet au minimum un retour sur investissement par rapport aux dépenses engagées. Si votre start-up n’est pas capable de le démontrer clairement, l’investisseur ne prendra pas le risque d’acquérir votre solution, qui aura peut-être déjà un impact en termes d’organisation des soins et des équipes.

Quel conseil donner aux start-up désireuses de s’attaquer au marché hospitalier ?

De manière générale, les start-up ont encore une vision basée sur l’originalité ou la puissance de leur technologie. Certaines sont venues me voir en me disant : “Nous ne sommes que deux dans le monde à savoir faire ce que nous vous proposons”. Mais ce n’est pas le sujet ! La vraie question à se poser est celle-ci : “À quoi va servir ma solution et quels gains ou économies va-t-elle me permettre ?”. Cette approche, que l’on appelle le “High Value Procurement”, se travaille avec l’utilisateur pour aller chercher tous les leviers d’accès au marché qui vont faire que l’hôpital, grâce à son nouvel outil, va gagner de l’argent ou moins en perdre. Nous mettons donc en avant des arguments comme un meilleur bénéfice thérapeutique à coûts constants, la réduction d’une durée moyenne de séjour, du temps médical libéré, etc. Les start-up doivent passer de la valeur technologique à la valeur d’usage, cela implique un changement complet de paradigme. Les grands groupes industriels ne vendent plus aujourd’hui d’échographes, ils vendent un service du type “40 échographies du cœur / mois”.

À quel titre intervenez-vous auprès des hôpitaux ?

Aujourd’hui nous sommes identifiés auprès des hôpitaux comme une Direction de la Recherche Clinique et de l’Innovation (DRCI) externalisée, avec un ciblage numérique. Certains CH ne disposent pas de DRCI et des gros CHU, plus matures, nous confient uniquement leurs sujets numériques. Globalement, les hôpitaux manquent encore de l’expertise nécessaire pour monter des protocoles sur ces sujets très innovants.

Travaillez-vous avec des CRO pour mener les études cliniques ou les faites-vous vous-mêmes ?

Nous ne pouvons pas être CRO, notre relation à l’AP-HP nous l’interdit, mais nous pouvons très bien travailler avec une CRO, si l’industriel en a déjà une. Rappelons ici qu’une évaluation clinique ne nécessite pas toujours l’intervention d’une CRO. Pour les hôpitaux, nous mettons en avant le fait que l’on peut être pour eux des apporteurs d’affaires, en permettant à leur structure de porter la promotion des études et les évaluations.

Quel est votre modèle économique ?

Nous nous finançons grâce à nos prestations d’accompagnement. Cependant, en tant que tiers-lieu travaillant aussi bien avec les hôpitaux que les sociétés savantes et les start-up, nous devons nous mettre en retrait d’un possible conflit d’intérêt. Nous ne pouvons donc pas prendre des parts au capital d’une société, ou accepter des success fees (rémunérations au résultat, ndlr). Cette indépendance garantit l’impartialité et l’objectivité de nos évaluations et expertises.