Stéphane Pere (The Economist) : « Il y a trop de tabous dans le positionnement et le discours commercial en matière de data en France »

Que représente The Economist aujourd’hui ?

The Economist est vendu à environ 1,6 million d’exemplaires chaque semaine. Le journal a une longue histoire. Il a été créé en 1843, avec la volonté de promouvoir une approche libérale, au plan économique, mais aussi politique, culturel, social et artistique. Nous voulons avoir un point de vue sur la société et créer le débat. Aujourd’hui, le groupe rassemble environ 1 500 personnes à travers trois activités : le média politique et business avec l’hebdomadaire The Economist (70 % de notre activité), une offre d’intelligence économique et de recherche, avec The Economist Intelligence Unit, une lettre dédiée à la politique et au lobbying aux Etats-Unis, avec CQ Roll Call. Le groupe a réalisé près de 345 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014 (en baisse de 3 % en un an, pour un résultat net de 58 millions d’euros, en baisse de 1 %, ndlr). 50 % des revenus du groupe sont générés aux Etats-Unis.

Quel est le modèle économique appliqué en ligne ?

Le site economist.com repose sur un paywall avec trois articles gratuits par semaine pour les utilisateurs enregistrés via un compte mais qui ne sont pas abonnés, et deux pour ceux qui ne sont pas enregistrés (le paywall a été mis en place en décembre 2013, avec respectivement six et trois articles offerts gratuitement, ndlr). Le site rassemble environ 12 millions de VU par mois. 10 % des abonnés à The Economist sont uniquement des abonnés numériques. Nous n’offrons pas la gratuité du papier avec un abonnement numérique – et inversement – car nous estimons que ce serait diluer la valeur de l’un des deux supports. Nous avons également lancé un nouveau produit numérique, The Economist Espresso, il y a quelques mois, au tarif de 2,99 euros par mois et il est offert pour les abonnés. Il est disponible sur smartphones et par mail et propose cinq courts articles, cinq jours par semaine, le matin, pour tout savoir de l’actualité à venir de la journée. L’objectif est de recruter de nouveaux lecteurs et d’inscrire The Economist dans une logique quotidienne pour nos lecteurs afin de faire connaître les autres produits du groupe.

Pourquoi ce poste de chief data officer a-t-il été créé au sein du groupe ?

Mon poste a été créé en octobre 2013, à l’occasion de la mise en place d’une nouvelle direction groupe et d’une réorganisation. L’idée était de recentraliser les activités de The Economist en différentes zones : Etats-Unis, Royaume-Uni, Europe de l’Ouest, pour apporter plus de digital et plus de diversité. Je reporte à Jora Gill, le chief digital officer du groupe, basé à Londres. Mon rôle s’inscrit donc totalement dans la transformation numérique du groupe. Sur mon périmètre, il s’agit d’extraire le plus de valeur possible de nos données clients et prospects, et de nos audiences, pour acquérir une meilleure connaissance de nos audiences et in fine permettre de concevoir de meilleures solutions publicitaires et commerciales. J’ai onze personnes dans mon équipe, basées à Londres et à New York. Je travaille au sein du bureau situé à Paris, mais c’est un choix purement personnel. Celui-ci est composé de dix personnes, dont trois personnes à l’éditorial, le reste à la publicité et au commercial.

Concrètement, quelle est la stratégie du groupe liée aux données ?

Nous avons quatre préoccupations. D’abord placer la data au coeur de la stratégie d’entreprise, sous toutes ses formes : données d’engagement digital, transactionnelles, e-CRM, publicitaires… en structurant le croisement des différentes bases de données. Notre deuxième préoccupation porte sur la sécurisation de nos données pour nos clients et prospects. Il y a deux volets sur ce sujet : la privacy et les technologies utilisées. Là encore, cela nécessite des investissements et une vraie stratégie d’entreprise : avec quels prestataires et partenaires travailler ? Pour quoi faire exactement ? Ces questions sont essentielles, notamment pour les adexchanges où le nombre d’intermédiaires est grand et la gestion des données opaque. Autre préoccupation liée aux données qui relève de mon périmètre, il faut passer d’une logique de reporting et de support, qui est traditionnelle dans les médias, à une logique business. Enfin, dernier aspect de mon poste, comment explorer le potentiel de la big data, en termes de performance et de réduction des coûts ?

Avec quels prestataires travaillez-vous ?

Pour le traitement de nos données, nous travaillons beaucoup avec BlueKai, acteur américain de data marketing racheté par Oracle, qui nous permet de connecter nos différentes sources de données (analytics, DMP…) et de les connecter à des places de marché. Nous travaillons avec DoubleClick Ad Exchange, Rubicon, AppNexus, Rocket Fuel… Nous n’avons pas de partenariat stratégique restreint : nous sommes ouverts et souples. Cela nous permet de mettre en place des campagnes très ciblées. Lors d’une campagne-test, nous avons par exemple divisé par trois le coût d’acquisition de nouveaux abonnés en ciblant notre communication sur des internautes qui sont venus sur notre site plusieurs fois en peu de temps. On peut faire plus, et savoir qui a été touché, qui a cliqué, qui est en mesure de s’abonner… Il faut comprendre l’ensemble du tunnel de conversion, et créer des pools de prospects. Nous avons près de 14 millions de contacts dans notre base transactionnelle. Ce sont des internautes qui ont acheté au moins un contenu, ou qui ont manifesté un intérêt. L’enjeu, c’est comment on les croise avec les autres bases. De manière générale, il faut collecter le plus de données possible, puis dresser des profils très ajustés, tout en gardant des segments pertinents. Le piège serait de constituer des segments trop fins.

Il y a globalement une excellente vision autour de la data, de très belles technologies, de très bons profils, mais les acteurs français sont trop humbles et n’osent pas suffisamment. Il y a encore un complexe français dans le secteur technologique. Par exemple, récemment, certains acteurs français spécialisés dans la donnée n’ont pas souhaité répondre à certains briefs, car ils pensaient qu’ils n’avaient aucune chance de les remporter. Il y a également trop de tabous dans le positionnement et le discours commercial. Pour les surmonter, cela passe d’abord par se demander comment doit être utilisée la data. Elle ne doit plus être pensée de façon abstraite ; il faut plutôt s’interroger sur comment l’utiliser pour rendre la vie plus facile pour le client et lui apporter de la valeur. C’est ce qu’il manque en France.

Quels sont vos axes de développement ou vos projets autour de la data en 2015 ?

Nous avons commencé par analyser les données pour gérer nos campagnes d’acquisition et de fidélisation. Nous devrons maintenant faire plus de « datascience », et cela de deux façons : développer l’analyse prédictive, pour identifier à l’avance nos prospects et les cibles des annonceurs, et automatiser les campagnes, pour aller plus loin que les opérations au coup par coup. Sur l’éditorial, on doit également s’interroger sur la façon d’optimiser le format des contenus pour être davantage lu. Je parle bien des formats et non des contenus eux-mêmes.