Philippe Carli (EBRA) : “Positionner EBRA comme le premier groupe de presse en France”

Quelle est votre lecture de l’évolution du marché des médias et plus particulièrement celui de la PQR ?

Le marché des médias continue de vivre une mutation sans précédent liée aux changements d’usages et à l’arrivée de nouveaux acteurs. Les médias historiques, et en particulier ceux de PQR, ont réalisé ces dernières années une transformation profonde démontrant leur résilience et leur capacité d’adaptation. La révolution numérique nécessite une adaptation des organisations et des modes de fonctionnement de l’ensemble des métiers pour permettre de produire des contenus et services à forte valeur ajoutée.

Aujourd’hui, plusieurs tendances se dessinent et ont ou auront un impact fort sur cette transformation, notamment pour la presse de proximité. Premièrement, la crise des Gilets jaunes a rappelé l’importance de la proximité des territoires et de l’information locale, qui sont l’ADN de la PQR. Deuxièmement, les grandes marques ont pris conscience que la publicité numérique devait être mieux maîtrisée et associée à des référents proches de leur clientèle. Troisièmement, les “infox” font prendre conscience de l’importance des médias de proximité et de confiance.

Autre constat : les consommateurs, et en particulier les jeunes, acceptent à nouveau de payer pour des contenus et des services si l’expérience utilisateur est au rendez-vous. Dernier élément notable dans le paysage média : la mise en place des droits voisins pour mieux valoriser la création de contenus en ligne. Tous ces éléments permettent de voir l’avenir avec optimisme si la PQR continue avec détermination sa transformation et sa diversification pour offrir des contenus à 360 degrés et des services.

Le numérique a bouleversé l’économie des médias et le numérique. EBRA n’y échappe pas et les différents titres du groupe rencontrent des difficultés ces dernières années…

En 2017, nous avons démarré la transformation et le redressement des titres du groupe. En 2018, conformément au plan prévu, nous avons divisé par deux nos pertes d’exploitation. Nous comptons redresser les comptes dès 2020 et assurer durablement le développement du groupe (environ 620 millions d’euros de revenus annuels, 4 000 salariés, ndlr).

Le groupe prévoit de supprimer 386 postes dans des métiers jugés non indispensables et d’en créer 284 dans des fonctions supports en transverse.

En quoi consiste le projet mis en place depuis votre arrivée à la direction en 2017 ? 

Le plan de transformation que j’ai lancé a pour principale ambition de positionner le groupe EBRA comme le premier groupe de presse en France, reconnu pour la qualité de ses contenus et services de proximité, et l’excellence de ses collaborateurs. Ce projet s’appuie sur la mise en œuvre de cinq axes stratégiques : l’adaptation de nos coûts par une refonte des processus et des organisations, la préservation de nos revenus historiques, la création de valeur à l’ère du numérique, la diversification de nos revenus, et enfin la définition d’un nouveau pacte social et le développement des “talents”. Ce projet a pour principal objectif de redresser l’ensemble des titres du groupe et d’assurer leur indépendance et leur pérennité (un projet de suppression de 386 postes non journalistes dans les neuf journaux du groupe EBRA a été présenté à l’été 2019 aux organisations syndicales dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi, dans les services studios graphiques, saisie des annonces légales, exécution graphique, trafic digital, relations clientèle et maintenance informatique. En parallèle, 284 postes doivent être créés dans un pôle transverse, “EBRA Services”, pour des fonctions support, notamment pour le numérique. L’objectif est de déployer ce plan le 1er janvier 2021. Il permettrait de générer 9,4 millions d’euros d’économies par an, ndlr)

Vous souhaitez notamment vous appuyer sur le numérique, le plan “Digital first” a été annoncé il y a 20 mois. En quoi consiste-t-il ?

C’est le moteur de notre transformation, avec pour ambition l’accélération du développement de l’ensemble de nos revenus digitaux. Il concerne l’ensemble des métiers de la rédaction, des régies et de la vente. Il implique également une refonte de l’ensemble de nos contenus, de nos offres publicitaires et de monétisation ainsi que l’évolution de nos organisations. Nous avons démarré par la transformation de nos rédactions en digital first : elles fonctionnent dorénavant de 6 heures à minuit et produisent des contenus enrichis, selon une grille de programmes (la matinale, le journal du midi, l’édition du soir, etc.).

Le journal papier est dorénavant produit en “reverse publishing”, donc à partir de formes digitales définies et produites en amont. Les outils IT nécessaires (CMS, enrichissement, médiaplanning, etc.) ont pour cela été développés ou adaptés. Nos applications mobiles ont été refondues et nos sites sont en cours d’évolution, pour mieux valoriser l’information locale. Enfin, du côté de la monétisation, l’offre d’abonnement et publicitaire a été revue ainsi que les processus de conversion et de fidélisation. Ces derniers seront lancés avant la fin de l’année.

La transformation numérique passe aussi par l’organisation mise en place et la collaboration entre services. Quelles évolutions avez-vous apportées en interne ? 

Nous avons la chance de détenir neuf journaux (Le Progrès, Le Dauphiné Libéré, Les Dernières Nouvelles d’Alsace, l’Est Républicain, Le Républicain Lorrain, etc., ndlr) qui ont chacun accumulé ces dernières années des expériences et des savoir-faire uniques. C’est pourquoi, pour mieux partager ces expertises et les enrichir, j’ai décidé de créer des centres de compétences transverses groupe au service de nos activités.

C’est dans ce cadre qu’une digital Factory a été constituée au sein de la direction du marketing stratégique et du développement dirigée par Pascal Brouet (sa fiche LinkedIn). Elle regroupe les expertises digitales issues de nos sociétés mais aussi de l’extérieur. En complément, nous avons renforcé les équipes régionales avec l’embauche de nouveaux collaborateurs “digital natives”. Nous avons aussi lancé EBRA Académie, dont l’ambition est de former nos équipes et développer nos talents. C’est dans ce cadre que nos 1500 journalistes ont été formées aux techniques digitales.

“Les offres payantes en ligne constituent un levier essentiel de notre redressement”

Quelles sont les prochaines étapes de votre transformation numérique ?

L’ensemble de nos titres est concerné car nos organisations et nos offres sont communes. La priorité est de continuer à enrichir nos contenus tout en développant une offre à 360 degrés autour de verticales sectorielles éditoriales ou publicitaires : santé, gastronomie et vins, immobilier, etc. En même temps, nous souhaitons accélérer la monétisation de nos contenus numériques en améliorant l’expérience utilisateur, d’où le travail de refonte de nos offres.

La publicité locale, l’un des leviers économiques historiques pour la PQR, va s’ouvrir à de nouveaux acteurs, notamment les chaînes TV. Cela vous inquiète-t-il ? Quelle est la part de la publicité dans les revenus du groupe ?

La part de nos revenus de diffusion papier et numérique représente encore plus de 60 % de notre chiffre d’affaire total. La publicité reste un levier de revenus que nous souhaitons conserver, malgré en effet un contexte concurrentiel qui se renforce, en particulier avec le projet du gouvernement d’ouverture aux chaînes de télévision nationale de la publicité segmentée et locale.

La PQR a pris du retard sur le numérique, que ce soit dans les offres publicitaires ou les offres payantes. Quels sont vos axes de développement sur ce point ?

La part du numérique dans nos revenus totaux est encore insuffisante ; elle est inférieure à 10 % de notre chiffre d’affaires. Nous avons l’ambition de doubler ce chiffre rapidement. Et les offres payantes en ligne constituent un levier essentiel de notre redressement. Nous devons capitaliser sur notre ADN de proximité, proche des préoccupations des Français, et trouver de nouvelles formes de communication comme la vidéo, l’audio, les nouvelles écritures adaptées aux nouveaux usages. Bref, mieux prendre en compte la temporalité de lecture de l’information.

Tous nos contenus ou services sont “digitalisables” car nous produisons de l’information. Que ce soit de l’info “chaude” ou de l’info “froide”, c’est le couple qualité / intérêt qui nous fera gagner si nous l’associons à des offres adaptées au marché : une gamme claire, des tarifs en phase avec les attentes du digitale, pas d’engagement, etc. Nous avons sur le numérique un  fort potentiel de développement. Nous menons actuellement une réflexion spécifique sur ce volet pour mieux adresser les besoins des urbains. Dans les trois ans à venir, la part des revenus numériques devrait représenter 15 à 20 % de notre chiffre d’affaires. Cela passe le cas échéant par des acquisitions.