LAURENT HABIB (BABEL) : « LE CONSEIL STRATÉGIQUE DOIT ÊTRE AU COEUR DES SERVICES D’UNE AGENCE »

Votre démission du groupe Havas il y a un an a surpris. Pourquoi cette décision ?

Mon départ d’Havas est assez simple. Après avoir conduit le déménagement des près de 2 700 collaborateurs dans les nouveaux locaux, à Puteaux, j’avais envie de conduire des projets innovants. J’ai donc structuré l’offre de production audiovisuelle avec Havas Productions, qui est passée en deux ans, de 600 000 euros à 8 millions de marge brute, et d’une équipe de 25 à 100 personnes. Ensuite, j’ai mis en place l’offre événementielle, à travers Havas Events, après avoir initié les activités d’édition sous le nom d’Havas Publishing Services (HPS). J’étais très intéressé par la question du digital, que je voulais construire à partir de deux terrains connexes : la connaissance du consommateur et le lien entre les stratégies médias et celles des agences créatives. En fait, Havas avait un atout extraordinaire, avec ce réseau d’agences qui peut coordonner les agences d’achat d’espaces et les agences créatives. Mais il est de plus en plus difficile de faire avancer les choses dans un grand groupe et de concrétiser ses projets. J’ai donc envisagé un projet entrepreneurial.

Et vous avez donc créé Babel…

Oui, j’ai décidé de créer cette nouvelle agence pour fonder une structure indépendante, avec une taille importante et des problématiques complexes, afin de proposer une redéfinition du marché et une alternative aux offres des grands groupes. Pour cela, j’ai racheté les agences Plan Créatif et Ligaris, dirigées par Clément Rousseau et Pierre Siquier, à la fin du printemps 2012. Tous les deux envisageaient de céder leurs entreprises. Ils font maintenant partie de Babel. Plan Créatif est une agence axée sur l’innovation et le design, tandis que Ligaris est une agence de communication globale et de brand content. Elles rassemblaient à elles deux 120 salariés. Pour avoir une approche complète, j’ai recruté 40 personnes en plus, sur des métiers tels que le social media, la publicité et le conseil en stratégie.

Quel investissement cela vous a-t-il demandé ?

J’ai voulu être indépendant pour construire mon propre modèle. Je me suis donc endetté personnellement auprès de trois banques, qui ne sont pas actionnaires de Babel. Il s’agit de la Bred, la banque coordinatrice sur ce projet, à laquelle se sont associées la Caisse d’Epargne d’Ile-de-France et BNP Paribas. Je possède actuellement 73% des parts de la société tandis que Pierre Siquier et Clément Rousseau détiennent à eux deux 23 %. A court terme, je vais racheter leurs parts. Les 4 % restants appartiennent à des salariés de l’agence, puisque je souhaitais associer des collaborateurs. Ils bénéficient d’un plan d’action gratuite. L’objectif est qu’à terme je possède 85% des parts. Les 15% restants seront alors détenus par les salariés de l’agence. Babel, c’est donc d’abord un projet indépendant, de manière à avoir une vraie liberté de gestion

Comment se positionne Babel ?

L’idée, avec Babel, était d’inventer une nouvelle agence, dédiée à la création de valeur pour les marques. J’avais une analyse assez simple : la communication, ce n’est pas un outil détaché, abstrait, mais un outil qui doit être au coeur du business model d’une marque. C’est pourquoi la première composante de Babel est le conseil en stratégie et communication. J’ai voulu une structure qui permette aux clients de réfléchir à leur business model. Nous sommes absolument convaincus que nos clients n’ont pas seulement une image à gérer, mais plutôt une vraie problématique d’adaptation aux nouveaux modes de consommation. Soit parce que la concurrence est devenue féroce, soit parce que les attentes des consommateurs se sont répercutées sur de nouveaux usages, avec des nouveaux modes de distribution… La question n’est plus de trouver le bon slogan, comme on le faisait il y a vingt ans, mais de penser la mutation comme quelque chose de profondément intégré à la stratégie de l’entreprise.

Comment sont organisées vos équipes ?

Babel réunit tous les métiers de la communication et du marketing. Il y a 35 créatifs on et off line, 35 personnes sur le pôle brand content dirigé par Marion Combaluzier, ex-directrice générale de Textuel La Mine, ainsi qu’une vingtaine de consultants, quatre collaborateurs sur l’événementiel, dix pour les relations presse et le social media. En tout, vingt personnes spécialisées dans le digital sont réparties dans tous ces métiers. Pour nous distinguer des autres agences, nous intégrons pour la première fois à ces métiers le conseil en stratégie qui s’appuie sur un département intégré de « user intelligence », méthodologie d’étude des usages. Ce pôle est composé d’une douzaine de personnes dédiées à l’innovation produits et services.

Pourquoi le conseil en stratégie est-il si important ?

L’activité de conseil en stratégie a le mérite d’aborder les problématiques en amont et d’accompagner les projets des marques dans l’évolution de leur business model. Un dossier sur trois arrive à l’agence par un besoin de conseil : l’agence doit alors réfléchir à un nouveau business model avec le patron de l’entreprise. Pour renforcer cette expertise, je viens d’ailleurs de recruter François Kahn, ancien de Bain et de TBWA/Paris, qui rejoint le pôle Consulting stratégique, dirigé par Cédric Ghozzi, associé fondateur de l’agence. L’enjeu est d’intégrer leurs expériences conseil à l’élaboration d’un projet de communication stratégique.

Vous avez effectué une prise de participation de 25% dans AKOYA Consulting en mars dernier. Qu’est-ce que cette société va vous apporter ?

AKOYA Consulting est un cabinet indépendant de quatre consultants experts en capitaux immatériels, fondé il y a quatre ans par Jocelyn Muret, Vincent Barat et Antoine Aubois. Ils travaillent pour des clients tels que Sanofi, la SNCF et Quick. J’ai voulu créer une pépinière au sein de Babel dans une logique de prises de participation dans des sociétés qui me paraissent étroitement liées avec les activités de l’agence. Avec AKOYA Consulting, nous partageons la même conviction : l’essentiel de la richesse d’une entreprise provient des actifs immatériels dont elle dispose. Ce sont par exemple les hommes, les connaissances, les clients, les partenaires, et évidemment les marques. Les synergies ont été immédiates sur deux sujets majeurs. Tout d’abord, l’évaluation de la valeur des marques, y compris financière, et la mesure du retour sur investissement des actions de communication. Ensuite, l’exploitation des ressources immatérielles de l’entreprise dans la conquête de nouveaux business model et de nouveaux marchés. A terme, je compte développer ce type de projet, dans le secteur de la production notamment, car jai la volonté de continuer à associer des expertises différentes.

Quel bilan tirez-vous après bientôt un an d’activité ?

Depuis octobre – date du début de nos activités -, nous avons acquis un grand nombre de nouveaux clients : l’Institut Pasteur, la Banque populaire, la Bred (pour son marketing), Sanofi (pour son brand content, notamment), Bouygues Immobilier (pour sa publicité), ainsi que Isover, Time Out, Sodexo, la SNCF, Total…

Nous souhaitons parvenir à 180 collaborateurs au sein du groupe, contre 160 aujourd’hui. nous y parviendrons en intégrant de nouveaux métiers, comme le CRM et la data. Pour 2013, nous visons 17 millions d’euros de marge brute.