Philippe Le Meau (ADLP Digital) : « Il faut raisonner en termes de “useful data” plutôt que de big data »

Pourquoi avoir quitté l’agence Babel cet été, alors que vous aviez participé à son lancement, en 2012 ?

Je voulais retrouver et accentuer, dans mon travail au quotidien, l’innovation liée au digital et au marketing digital en particulier. La place du numérique dans les agences globales comme Babel est intéressante mais insuffisante car il demeure un outil au même titre que les autres activités. Dans les agences globales, il manque la culture de l’innovation digitale. Mais elle est compliquée à mettre en place car elles ne peuvent pas intégrer tous les métiers, ni développer des expertises très pointues. Et puis le projet proposé par ADLPartner – diversifier et valoriser les activités du groupe – était très intéressant.

Quelle est votre feuille de route ?

Ma mission est de développer et maximiser toutes les performances du marketing liées au digital et au cross-canal. La plupart des agences ne peuvent pas mettre en place des campagnes cross-canal et cross-device car elles ne maîtrisent pas tous les outils de la chaîne, ADLPartner le fait tous les jours. Ce sont des questions nouvelles pour les annonceurs. Les acteurs comme les nôtres sont confrontés à deux types de problématiques : soit les clients sont des pureplayer et ils ont déjà une vision aboutie. Ils cherchent alors le ‘’top’’ de l’innovation et demandent à être accompagnés sur des expertises très pointues. Soit au contraire la maturité du client sur le numérique n’est pas très grande et il a besoin de conseil sur la transformation de sa stratégie, sur le cross canal, l’analyse de ses data, la génération de nouveaux business…

Que représente ADLP Digital ?

C’est une filiale du groupe ADLPartner, Celui-ci est composé de 252 personnes (fin 2013) et a réalisé un chiffre d’affaires de 57,5 millions d’euros au premier semestre (+ 3,7 %). ADLP Digital (60 personnes) regroupe Activis, agence de 35 personnes spécialisée en search marketing (en France, Allemagne, Irlande, Suisse) et Converteo, cabinet de conseil de 25 salariés spécialisés dans l’amélioration de la performance digitale et cross-canal. La société rassemble donc 60 personnes, des experts en stratégie digitale et cross-canal, en search marketing, en data, en écosystèmes digitaux… ADLP Digital n’a pas la majorité absolue des parts des deux agences, mais elle est leur actionnaire de référence.

Qui voyez-vous comme principaux concurrents sur le marché ?

ADLP Digital se positionne comme une société de conseil et services en transformation digitale. Nous n’avons pas de concurrents directs, capables de faire tous les métiers comme nous les exerçons. Les agences ne sont pas des concurrents, ce sont même parfois des partenaires sur des aspects de création. Nous avons des concurrents sur certains segments de marché à chaque fois : pour le search marketing (Activis), cela peut-être iProspect, Netbooster, pour la data analytic, Fifty-Five, et pour la performance média, eki metrics. Nos principaux clients sont Orange pour le search marketing, mais aussi Club Med, les Galeries Lafayette (pour le cross-device tracking par exemple), Les 3SUISSES, La Redoute… ce sont en général des VPcistes et des pure player. L’objectif est également de nous développer davantage auprès de clients pan-européens.

Pourquoi ne pas rapprocher Activis et Converteo ?

Nous travaillons au rapprochement physique des équipes et sur la composition d’équipes mixtes pour certains grands comptes. Un gros travail de branding a aussi été mis en place cet été avec un logo unifié pour rendre plus visible la filiation avec le groupe. Mais une fusion est trop précoce à envisager : ce n’est pas toujours l’idéal en termes d’efficacité pour les clients, ni de nouveau business.

Quels sont vos projets ?

Activis et Converteo ont leur propre management avec leurs fondateurs, qui restent en place. Nous allons en revanche renforcer le management intermédiaire pour développer ou renforcer nos expertises. Chez Converteo, nous allons recruter un manager pour le pôle média et économétrie : l’idée est d’optimiser les investissements médias et la performance des investissements à travers la mesure et l’analyse des investissements, en agrégeant des données on et offline, avec un travail également sur les logiques d’attribution pour dépasser la logique purement ROIste postclic. Nous allons nous développer en croissance organique et peut-être encore en croissance externe. Cela se fera au gré des opportunités, mais le marché se dirige vers la data et le programmatique, nous devrions donc recruter des data-scientists, ou peut-être nous rapprocher de start-up très pointues sur ces registres.

Quelle est la meilleure organisation pour réussir sa transformation numérique ?

C’est un sujet qui doit être pris en main et géré par les directions générales, ou mieux encore, par les comités de direction, car c’est alors une impulsion de l’ensemble du management : le digital devient une préoccupation collective. Ce n’est pas une question de mauvaise volonté, mais un responsable du digital n’a pas les pleins pouvoirs au sein d’une société : la meilleure façon d’aborder la transformation digitale est d’orienter l’ensemble des équipes vers le même objectif.

Et dans la pratique au quotidien ?

Concrètement, cela demande beaucoup de dialogue en interne sur les enjeux de la transformation pour chaque poste de l’entreprise : il faut parvenir à faire converger les intérêts de la société avec les besoins et les intérêts de chaque métier, voire de chaque collaborateur, en tout cas dans le management. La mise en place d’objectifs communs concernant le digital est l’une des méthodes pour y parvenir. Derrière cela, il y a l’idée de penser les investissements de manière globale et collective, et non plus en silo.

Tout le monde parle de data, de big data, de cross-canal… Quel regard portez-vous sur ces notions ?

Il faut éviter de rester dans des généralités ou des effets de mode. Ces sujets sont souvent évoqués dans leur globalité alors qu’ils nécessitent beaucoup de nuances. Pour la data par exemple, la qualité des données et la stratégie sont très importantes, mais peu abordées : nos clients ont des sources et des quantités incroyables de données, mais parfois de mauvaise qualité ou non mises à jour. Plutôt que de parler de gigantesques volumes de données propriétaires, il faut axer sa stratégie sur des questions comme « de quelles données ai-je besoin ? » et « comment les rendre ‘’propres’’ ? », c’est-à-dire les rendre analysables et utilisables. Cela passe par la récupération de données qui ont été confiées à différents partenaires au fil des années. Ensuite, on pourra mettre en place une stratégie de data management avec l’entreprise cliente. Il y a une erreur à parler de « big data ». Je lui préfère la notion de « useful data » ou de « smart data » : sélectionner les data pertinentes pour le client et s’outiller en ressources humaines et outils techniques marketing.

Le mobile est-il enfin intégré dans les stratégies des entreprises ?

Tout le monde se rend compte que le mobile et la tablette sont devenus incontournables dans nos usages, mais cette évolution est souvent négligée par les clients. Il y a toujours peu de briefs sur la façon dont on intègre le mobile dans les stratégies digitales et cross-canal. Cette situation est due à la division des compétences et des stratégies ordinateurs / mobiles au sein des entreprises. Les directions de la communication sont également gênées par le petit format de l’écran, et on a cantonné le mobile dans un rôle de service et d’usage ponctuel, alors que c’est un usage permanent. Il y a aussi des raisons techniques au sous-investissement de ce terminal : avec ses problèmes d’applications et ses écosystèmes très cloisonnés, le mobile est un canal complexe et technique encore difficile à maîtriser pleinement et où beaucoup d’évolutions restent à venir.