Jules Trecco (Fauchon) : « Le rôle d’un CDO est nécessairement éphémère »

Recruté par Fauchon il y a un an, Jules Trecco a le double rôle de directeur du marketing digital et de directeur de la transformation numérique de la marque et des magasins. L’enseigne de gastronomie (120 personnes et 180 millions d’euros de revenus groupe en 2014, dont 30 millions en France) lui a également confié la mission opérationnelle de développer ses activités e-commerce. Mise en place du click&collect (retrait en magasin suite à une commande en ligne) et de la livraison express 3h, consolidation de la chaîne logistique urbaine… Pour Satellinet, il explique les contours de sa fonction et ses convictions pour transformer une entreprise.

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Quel a été votre parcours avant d’intégrer Fauchon ?

Je me définis d’abord comme entrepreneur. Mon cœur de métier est de convertir du business « classique » en business digital. J’ai déjà créé deux start-up différentes, dont l’épicerie fine en ligne Madeleine Market.

J’ai également été analyste au fonds d’investissement de capital risque Jaïna Capital, créé par Marc Simonicini, où je m’occupais de start-up en phase de démarrage, puis de leur développement e-commerce. Pour moi, Fauchon est une très belle collaboration, mais après cette expérience, je créerai certainement une nouvelle entreprise, c’est ce que j’aime faire.

Vous êtes CDO de Fauchon depuis mai 2014. Comment voyez-vous votre rôle et quelle est votre feuille de route ?

Mon périmètre d’action comprend la communication sur les supports digitaux et non digitaux, les relations presse à l’international et le développement des ventes en ligne. La mission que j’ai est très opérationnelle : concrètement, je pilote la communication numérique du groupe en m’appuyant sur la notoriété de la marque et plus spécifiquement la stratégie social média internationale, car Fauchon est présent au Moyen-Orient mais aussi en Asie. L’autre volet de ma mission est la gestion et le développement de l’e-commerce : drive-to-store, livraison rapide, logistique urbaine…

Quelle est la stratégie de marque digitale de Fauchon et quel budget consacrez-vous à la communication en ligne ?

Je n’ai pas de budget dédié spécifiquement à la communication en ligne, mais je ne trace pas de frontières entre la communication online et offline, qui forment un tout : un article de presse intéressant sur le groupe sera relayé en ligne, une dégustation rassemblant des blogueurs est une opération de relation presse qui s’appuie sur l’influence et la viralité propres au digital.

Le digital reste donc seulement un support. L’essentiel est de bien définir ses objectifs de communication : corporate, produit ou lifestyle. Avec les réseaux sociaux, le rythme de communication s’est accéléré. Ils offrent beaucoup plus de possibilités d’activation et d’engagement autour de la marque et grâce à l’exploitation des données, je peux mieux tracer et mesurer la performance de nos actions.

Quels leviers utilisez-vous pour promouvoir la marque Fauchon ?

La stratégie digitale de Fauchon s’appuie sur trois leviers. Le premier est le social media, avec une présence soutenue sur les réseaux sociaux que sont Facebook et Twitter, mais aussi Pinterest et Instagram. Nous développons également des opérations de brand content orientées lifestyle, qui nous permettent de parler de la marque au travers de ses valeurs que sont l’expertise et la tradition d’excellence en matière de gastronomie.

Parce que Fauchon est une marque historique, l’ensemble des contenus sont édités par la marque, et ne relèvent pas de l’UGC (contenu généré par l’utilisateur, ndlr) : nos clients veulent avant tout connaître les savoir-faire de la maison et pénétrer ses coulisses. Nous travaillons actuellement sur la refonte du site web qui, d’ici septembre 2015, sera international, mobile et en responsive design.

Utilisez-vous différemment le mobile et les tablettes ?

Oui. Pour notre groupe, la tablette est davantage un outil de communication en brand content qui met en avant notre magazine et ses contenus : recettes, interviews de chefs pâtissiers… Tandis que notre stratégie sur le mobile est très orientée e-commerce et vise à développer les ventes en ligne : le mobinaute a la possibilité de commander en ligne avec une livraison express le jour même.

Pour Fauchon, l’activité e-commerce désigne l’envoi de produits dans l’ensemble de l’Europe hors produits frais, le retrait en magasin, mais aussi la livraison le jour même en Île-de-France de tout produit. Le e-commerce représentera 5 % de l’activité globale en 2015 et l’objectif est que le drive-to-store représente entre 5 et 10 % du chiffre d’affaires.

Concrètement, quelles actions e-commerce mettez-vous en place ?

Nous avons mis en place, en Île-de-France, le retrait en magasin express (click & collect) en trois heures après la commande en ligne. Dans trois mois, ce sera en 1h30. Nous travaillons également à la refonte du site internet, en prenant en compte la dimension « glocale » de la marque : il faut penser global tout en agissant local pour être au plus près des attentes des clients.

L’objectif est de mettre le digital au service de l’opérationnel en permettant que chaque région du monde dispose de produits associé à ses goûts. Sur le site de Dubaï par exemple, nos revenus proviennent plutôt de la restauration, alors qu’à Hong Kong, ils viennent beaucoup des coffrets cadeaux. C’est un site itératif dont l’ergonomie évolue en fonction des expériences utilisateurs qui sont différentes selon les pays.

Est-ce également une manière de faire venir les clients en magasin ?

Pour le client, le commerce est déjà « connecté ». La frontière entre on et offline est révolue. En magasin ou via l’e-commerce, la finalité est la même : la vente. Seuls les usages, de plus en plus cross-canaux, comptent. C’est en s’adaptant aux attentes des consommateurs et en leur offrant le meilleur des deux mondes qu’une enseigne peut trouver des relais de croissance. De fait, le « click & collect » répond à ces nouveaux usages, à ces attentes, et vise à générer du trafic en magasin. C’est clairement une optique drive-to-store.

Quels indicateurs de performance observez-vous et quels sont les résultats obtenus ?

Nous avons différentes métriques : la mesure de l’engagement pour les réseaux sociaux, les ventes internationales, les flux d’achats et de retraits à la fois online et en magasin… Les résultats sont encourageants : nous atteignons une part non négligeable du chiffre d’affaires magasin concernant le click & collect. La gestion de la chaîne logistique est un point crucial.

Comment gérez-vous l’équilibre entre la communication digitale et le branding d’un coté, et le marketing à la performance et le e-commerce de l’autre ?

La data permet d’articuler ces deux approches pour créer de la performance. J’utilise l’outil Geckoboard pour observer et ajuster en temps réel les campagnes. Les métriques me permettent de savoir avec précision l’origine des ventes : référencement naturel, réseau social, etc. J’adapte ensuite les actions marketing pour me concentrer sur les canaux les plus prescripteurs et les cibles les plus engagées.

Finalement, votre fonction de directeur digital (CDO) se confond beaucoup avec celle de directeur marketing (CMO).

Oui, tout à fait, à l’exception près que je possède des compétences techniques et informatiques : codage, langages html, php et de data-analyst. Et puis surtout, je suis en parallèle responsable de la transformation digitale de l’enseigne.

Comment conduisez-vous la transformation numérique de l’entreprise ?

La transformation des métiers passe d’abord par une formation terrain. Une fois l’idée validée au comité exécutif, je la mets en œuvre sur le terrain avec les métiers concernés (commerciaux, logisticiens) en leur expliquant les process et les bénéfices. C’est la méthode que nous avons expérimentée avec la mise en place du click & collect, un service qui est fondé sur la rapidité de la livraison.

Quels rapports entretenez-vous avec les autres services : direction générale, DSI, RH ?

Je suis membre du comité exécutif et je rends compte directement au DG et Président. C’est par le middle-management que passe la transformation. Mes meilleurs alliés sont les commerciaux et les gens de terrain. Quant au DSI, il est l’architecte des systèmes d’information de l’entreprise : il gère les process d’infrastructures et de paiement mais pas ceux liés au web, qui est au cœur du digital. J’ai davantage un rôle de formation et d’évangélisation des collaborateurs. La communication interne d’ailleurs a une dimension importante dans la transformation numérique d’un groupe.

Rencontrez-vous des résistances ? Changer l’organisation voire les métiers, n’est pas simple dans les groupes qui ont une longue histoire.

Le frein générationnel et les résistances disparaissent au fur et à mesure que les premiers résultats apparaissent. La force du digital réside dans le gain de rapidité, et dans son succès Il faut montrer les bénéfices qu’il apporte au métier pour créer un élan vertueux. Je préfère les « quick wins », c’est-à-dire les petits gains, pour générer cet effet d’entraînement, plutôt que de faire appel à un gros cabinet de conseil doté d’une équipe numérique pointue. Je suis un fervent partisan du pragmatisme, qui fonctionne mieux.

Le poste de directeur de la transformation digitale est-il forcément temporaire dans une entreprise ?

Oui. Telle que sa feuille de route est tracée aujourd’hui, je pense que la fonction de CDO est éphémère. Parce que par définition il cristallise le changement, il doit avoir une road map de trois à cinq ans. Cela dépend du stade d’évangélisation de l’entreprise. La fonction du CDO peut ensuite évoluer et se recentrer sur le marketing digital.