Bruno Tallent (McCann France) : “La domination de la publicité sur les autres métiers de la communication est devenue moins évidente”

McCann Paris (l’agence créative de McCann France) s’est classée en première position des agences françaises aux Cannes Lions 2019, alors qu’elle y était peu représentée ces dernières années. Quelle est l’importance de la créativité perçue ? Comment est-elle développée ?

À mon arrivée au sein du groupe en 2015, j’avais pour feuille de route de relancer McCann France (en perte de vitesse en 2015 comme le rapportait Les Échos début 2018, ndlr), en travaillant sur ses performances business mais aussi sur sa réputation. Or, le marché de la communication en France, comme celui de pays comme le Japon, est très concurrentiel et dominé par les groupes Publicis et Havas. Dans cette configuration il vaut mieux développer l’excellence créative puisque nous ne pouvons pas rivaliser sur la taille des groupes. 

Sur des marchés comme la France, il vaut mieux développer l’excellence créative plutôt que d’essayer de rivaliser avec la puissance de Publicis ou Havas

Bruno Tallent

Président directeur général de McCann France

La transformation de l’image créative du groupe a débuté à l’échelle mondiale avec le recrutement fin 2014 comme global creative chairman de Bob Reilly, ancien partner & worlwide chief creative officer de l’agence créative Crispin Porter + Bogusky, qui a insufflé des méthodes et des idées créatives. La stratégie a ensuite été, d’une part de placer les bonnes personnes à la tête de la création des agences dans chaque pays : en France, Riccardo Fregoso et Julien Chiapolini ont été recrutés fin 2015 comme directeurs de création, et la création rassemble désormais 160 personnes sur les 550 que compte McCann France (hors IPG Mediabrands). Et de l’autre, de pousser des projets créatifs aux annonceurs. Les résultats sont là : en 2019, McCann Paris est la première agence française en nombre de points selon la barème des Cannes Lions, avec notamment 3 Gold, et quatrième contributrice en points de McCann au niveau mondial. 

L’attribution d’une partie du budget créatif mondial de Mondelez à Digitas, la filiale numérique du groupe Publicis, a démontré que les agences créatives n’avaient plus le monopole de la création publicitaire. Comment est-elle organisée chez McCann France ?

Jusqu’à il y a peu, il existait effectivement une sacro-sainte domination, voire une arrogance, de la publicité sur les autres métiers de la communication. Dans ce schéma, les agences de publicité définissaient les stratégies de marques, tandis que les autres métiers des groupes de communication, qualifiés de “filiales”, déployaient seulement des activations spécifiques. Or, avec l’essor du numérique, la domination publicitaire est devenue moins évidente, d’autant que le numérique n’est plus une expertise à part entière mais est déployé à tous les niveaux. C’est même un sujet crucial par rapport à la nouvelle concurrence des agences, car l’une des forces des cabinets conseil réside dans la capacité à fédérer différentes expertises autour d’un dirigeant d’un compte client. 

Chez McCann France, le budget créatif Nespresso est par exemple piloté par l’agence de relations publics Weber Shandwick comme agence lead, qui oriente notamment les créatifs de McCann Paris. Au niveau groupe, il y a une politique de “double nationalité” qui veut que l’on combine une intégration des métiers ainsi que des verticales d’expertises avec des marques fortes, comme c’est le cas pour Weber Shandwick. Il est en effet important de conserver ces dernières, pour être le meilleur dans sa catégorie et pour ne pas tuer les différentes expertises, comme ça a été le cas par exemple au sein du groupe WPP. 

Dans le même temps, les grands groupes de communication ont souvent du mal à désilotter leurs organisations et leurs expertises. Quel est le niveau d’intégration de McCann France ?  

Historiquement, il n’y a pas de culture de l’intégration comme c’est le cas au sein du groupe TBWA (au sein duquel il a officié durant 15 ans, ndlr) par exemple. Les expertises étaient sillotées, chaque agence était spécialisée dans son métier et n’échangeait pas les autres. Ma feuille de route à mon arrivée prévoyait également de rapprocher les agences (McCann Paris, MRM//McCann, Futurebrand, IPG Mediabrands, Weber Shandwick…), ce qui n’avait jusqu’ici pas été à l’agenda des précédents dirigeants, qui en avaient par ailleurs moins la nécessité, notamment parce qu’il y avait à l’époque peu de clients communs aux différentes agences du groupe. Par ailleurs, il faut avoir en tête que, dans d’autres groupes, la principale source de newbiz réside dans le recrutement des clients des autres agences du groupe. 

Nous pourrions aller beaucoup plus loin entre McCann et IPG Mediabrands 

Bruno Tallent

Président de McCann France

Lorsqu’il a pris la direction monde de McCann Worldgroup en 2012, Harris Diamond, ancien PDG de Weber Shandwick, a impulsé un rapprochement entre agences. On essaie de rattraper notre retard en oeuvrant concrètement pour l’appliquer, plutôt que de s’étendre dans les médias sur une stratégie “Power of One”. Cela passe par exemple par la création de boards métiers (directeurs de création, planneurs stratégiques, business leaders) pour permettre à des gens d’agences différentes d’échanger sur leurs problématiques. Des structures transverses sont également mises en place pour des comptes clients partagées, tels que Nespresso avec McCann Paris, MRM/McCann, Futurebrand, Weber Shandwick. 

Qu’en est-il des synergies avec l’offre média d’Interpublic, IPG Mediabrands ?

Thomas Jamet, le PDG d’IPG Mediabrands France, est membre du comex de McCann France. À son arrivée, en 2015 également, IPG Mediabrands et McCann France n’avaient aucun client en commun ; ils sont désormais quatre ou cinq. Pour développer cela, nous avons plaé un channel planner intégré à McCann qui a accès aux outils d’IPG Mediabrands, et dès que nous le pouvons lorsque nous remportons un nouveau compte nous poussons l’expertise média de l’agence. Mais nous pourrions aller beaucoup plus loin. Nous ne partageons par exemple pas les mêmes locaux.

Au-delà des enjeux d’organisation, les agences dont face à une problématique de recrutement  et de fidélisation des collaborateurs, notamment les jeunes diplômés. Comment y répondez-vous ?

Effectivement et Coline Déchelette, directrice du new business de McCann Paris, est d’ailleurs présidente du Bureau des juniors de l’AACC qui a ce sujet dans ses réflexion. C’est un travail de longue haleine car la publicité souffre d’un déficit de réputation en raison des salaires proposés, ou du moins perçus, de la pression des annonceurs, et plus récemment des problèmes de harcèlement sexuel.

C’est pour cette raison que je consacre un temps significatif aux ressources humaines, au moins une journée par semaine. À la fois lors des recrutements, auxquels j’essaie d’assister en majorité, pour cerner et répondre aux attentes des candidats – comme la question de l’inclusion des minorités au sein des agences. Et au quotidien, pour s’assurer d’exploiter tout le potentiel des employés, et de les aider à développer leur carrière, notamment au sein du réseau mondial McCann qui permet aux employés de travailler d’un pays à l’autre.