Marie Laloy (CDO de Citroën) : « Nous avons créé cinq pôles qui correspondent au parcours d’achat du client »

Depuis plus de deux ans, Marie Laloy occupe le poste de chief digital officer pour la marque Citroën du groupe PSA. Restructuration et formation des équipes, refonte de la plateforme web mondiale, mise en place d’outils collaboratifs : pour Satellinet, elle explique la stratégie de Citroën visant à créer un écosystème digital au service de la performance de la marque automobile.

Comment voyez-vous votre rôle de CDO et quel périmètre couvre votre poste ?

Dans un contexte où 95 % des achats de voiture passent d’abord par internet, mon premier rôle consiste à mettre en place un écosystème digital adapté aux nouvelles pratiques numériques, tant en amont durant la phase de recherche, qu’en aval au niveau des usages. Se concentrer sur le client est fondamental pour être en phase avec leurs attentes et leur proposer des services embarqués basés sur des applications mobiles.

J’ai par ailleurs une mission transverse d’acculturation de l’entreprise au digital qui se déploie à un triple niveau : l’intégration du digital par le marketing et la communication, la montée en compétences digitales des collaborateurs du groupe, et enfin la création de nouveaux métiers que sont les data-analystes.

Le digital se distingue par sa vitesse et sa puissance d’accélération : votre feuille de route a-t-elle évolué entre votre prise de fonction il y a deux ans et aujourd’hui ?
 
Lorsque je suis arrivée, j’ai d’abord procédé à un état des lieux pour identifier ce qui fonctionnait de l’inopérant. Le premier changement a été d’ordre organisationnel : j’ai restructuré mon équipe, qui se compose de 45 collaborateurs, en créant cinq pôles qui correspondent au parcours d’achat du client.

Le premier, qui a en charge les opérations de « brand content » et de « social media », a pour mission de créer de la visibilité, mais aussi et surtout de la désirabilité autour de nos produits. Le second pôle s’occupe de la conception et de la configuration des sites de marque. Un troisième pôle est dédié au e-business, qui a pour tâche la mise en relation intelligente des prospects et des points de vente.

Le quatrième pôle traite du PRM et du CRM et a pour vocation d’accompagner nos clients dans leur usage de nos véhicules et de nos services. Enfin, le cinquième s’occupe de la performance digitale : grâce au suivi des indicateurs et au pilotage de la data, il évalue la performance de nos actions et nous délivre également des données stratégiques (« inputs ») à même de nous améliorer en continu.

L’autre grand chantier auquel je me suis attelée est la refonte de notre plateforme digitale que nous avons débutée il y a un an. Orientée client, elle offre des contenus différents et adaptés à sa maturité dans le parcours d’achat, via notamment le suivi et l’exploitation du cookie.

Grâce à cette finesse que nous avons aujourd’hui développée vis-à-vis des clients et des points de contacts, la marque gagne en efficacité marketing. Nous avons ainsi multiplié par quatre les performances sur les profils pour lesquels nous sommes capables de personnaliser le contenu du site.

Dans quelle mesure l’acquisition d’une data management platform sert-elle ces objectifs ?

Dans un premier temps, nous avons créé une DMP intégrée au back-office avec un gestionnaire de règles et nous sommes en train de migrer vers la DMP Krux associée au moteur de Oracle RTD (pour teal time decisions). Nos data-scientists ont défini une quinzaine de scénarios types pour diffuser les bons contenus au bon moment à la bonne personne. En moyenne, nous avons ainsi pu personnaliser 10 % de notre audience.

La DMP que nous avons mise en place nous sert enfin à personnaliser nos flux médias, via notamment les techniques de retargeting. Nous voulons, là aussi, aller plus loin en couplant nos données médias à celles de notre CRM : le « display CRM » possède un fort potentiel de performance que nous voulons exploiter. Un des prochains défis est de créer une méga base de données qui unifie les données comportementales et celles déclaratives.

Deux ans après votre prise de fonction, quels sont vos résultats ?

Notre nombre de leads a progressé de 35 % cette année par rapport à 2014. La personnalisation des parcours utilisateurs, mais aussi l’interface « responsive » du site qui s’adapte naturellement à la navigation sur mobile expliquent cette performance. Enfin, la méthode itérative et d’évaluation continue, via la technique dite d’« AB Testing » contribue à cette efficacité.

Avec quels partenaires et agences travaillez-vous ?

L’agence Isobar et la solution PHP Factory nous accompagnent dans la refonte de notre plateforme web. Leur approche complémentaire, qui permet de pallier nos besoins de marketing stratégique et nos besoins technologiques répond totalement à nos attentes. Ainsi, Isobar travaille sur la partie front-office des sites web et mobile de Citroën dans chaque pays et la DSIN collabore de son côté avec PHP Factory sur le back-office de gestion.

En quoi la fonction de chief digital officer est-elle différente de celle d’un chief marketing officer ?

Je ne m’occupe pas du positionnement des produits, de la publicité, de la communication ou des relations publiques, dont le chief marketing officer a la charge. Mon rôle est davantage d’être une coordinatrice entre les services et de m’assurer que l’on raconte tous la même histoire.

Parce que l’essence même du digital réside dans son rayonnement, les différentes fonctions du marketing et de la communication sont aujourd’hui imbriquées. Cela nous impose de travailler sur un mode collaboratif et nous oblige à « désiloter » les projets que nous menons.

Quels sont vos rapports avec les directeurs digitaux des autres marques du groupe PSA ?

Nous travaillons main dans la main. Ainsi, si les premières briques de la plateforme digitale sont une initiative de Citröen, celle-ci a vocation à développer des web-services et des fonctionnalités qui doivent venir nourrir l’ensemble des sites de marque du groupe. Je travaille de manière très étroite sur ce sujet avec mon homologue de Peugeot,
Anne-Laure Merillon. Un de nos objectifs est ainsi d’optimiser le taux d’utilisation des éléments de la plateforme. Celle-ci joue finalement le rôle d’une bibliothèque de fonctionnalités qui se développe progressivement et des projets des marques du groupe.

Comment la direction des services informatiques est-elle impliquée dans cette transformation digitale ?

La DSI nous aide à déployer des outils qui améliorent notre performance. L’évolution des logiciels vers un traitement en temps réel des leads que nous fournissons à nos concessionnaires est un bel exemple de collaboration entre le point de vente, la direction digitale et la DSI. S’il y a deux ans, le taux de traitement des leads en concession était de 24 heures, il est aujourd’hui de deux heures. C’est le savoir-faire technique des équipes de la DSI qui ont permis ces gains de temps et cette réactivité.

Avez-vous mis en place des méthodes collaboratives spécifiques ?

Des outils simples favorisent le travail collaboratif et le partage rapide de l’information. Un exemple parmi d’autres : les « community manager » de la marque Citroën ont créé un groupe privé sur Facebook qui leur permet de partager spontanément les meilleures études de cas, les images fixes ou animées qui drainent du trafic, etc. En parallèle, nous travaillons à l’implémentation d’un système d’édition de contenus sur les réseaux sociaux (« social media management system ») qui permettrait de centraliser l’ensemble des contenus communs aux marques du groupe.

Vous êtes-vous inspirée d’une entreprise ou d’une méthode pour conduire cette transformation digitale ?

Nous nous inspirons du monde industriel et de son process basé sur des plateformes automatisées qui permettent, avec une seule ligne de production, la production de différents modèles automobiles. La conception de la plateforme digitale adopte cette approche : il s’agit de créer une plateforme back-office commune, même si chaque marque a son propre front-office. Cette partie, invisible pour le client, est cruciale pour gagner en productivité, en cohérence et en baisse des coûts de production.

Demain, Citroën sera-t-il davantage un opérateur de mobilité qu’un fabricant automobile ?

Il nous faut conjuguer les deux. La voiture est à la fois un objet tout en devenant de plus en plus un hub serviciel. Un des challenges à relever tient à la production industrielle : le cycle de fabrication d’un véhicule est plus long que celui d’un smartphone ou d’une application digitale. L’enjeu : avoir des services connectés qui soient « up-to-date » au moment de la sortie de l’usine des véhicules.

Nous avons plusieurs types de client, qui correspondent à différents types d’usage : la marque automobile doit répondre à ces différentes attentes. Et si le lien avec la marque reste très fort, il faut qu’on arrive à se positionner sur la mobilité et les usages urbains. En matière d’achat automobile, on observe un changement vers des offres packagées qui intègrent du service, l’entretien du véhicule, etc. Le groupe a créé une business unit dédiée à la voiture connectée pour détecter ces nouveaux usages et anticiper les modèles d’affaire de demain.

Bio Express : Marie Laloy

2013
Directrice du digital pour la marque Citroën

2010
Stratège digital chez PSA Peugeot Citroën

2008
Responsable marketing d’AGL

2005
Directrice des opérations de Nextedia

2000
Responsable marketing online chez Directinet