Pierre Conte (GroupM France) : « Nous voulons devenir le premier acheteur média en France avant la fusion Omnicom / Publicis »

Vous avez été directeur général adjoint du Groupe Figaro pendant de nombreuses années, en étant également président de sa régie et responsable du numérique. Quel bilan faites-vous de ces responsabilités ?

J’y suis resté effectivement 100 mois, soit huit ans. J’étais venu au Figaro en 2005 en provenance d’Omnicom Media Group, juste après le rachat du groupe Socpresse par le groupe Dassault. Je devais diriger la régie du Figaro (baptisée alors Publiprint, ndlr) qui devait être fusionnée avec la régie de L’Express. Mais L’Express a été vendu trois mois plus tard au groupe Roularta. Francis Morel, qui était le patron du Groupe Figaro, m’a alors confié la responsabilité du numérique. In fine, j’ai eu beaucoup de chance. Nous avons ensuite développé nos annonces classées en ligne, avec la création de AdenClassifieds (Cadremploi, Keljob, Explorimmo) – devenu FigaroClassifieds – introduit en bourse puis sorti pour gagner en synergies avec le groupe. Nous avons également développé notre offre news avec LeFigaro.fr et ses suppléments, mis en place une politique de diversification numérique, avec des acquisitions tactiques comme Sport24, Evene, La Chaîne Météo, CadreOnline, Ticketac… Mais la clef a été la rédaction bi-média, mi 2011.

Pourquoi avoir quitté le groupe en 2013 ?

Nous formions une direction unie et efficace à la tête du groupe avec Francis Morel et Nicolas Beytout, puis Etienne Mougeotte. Le départ de Francis, début 2011, a marqué une rupture. L’heure était sans doute venue pour une nouvelle équipe. C’est le cycle des grands groupes (Marc Feuillée a succédé à Francis Morel comme directeur général du groupe Figaro en janvier 2011, ndlr). Mais cela n’enlève rien aux très bonnes années passées et à tous les projets menés ensemble : c’est une chance professionnelle incroyable pour moi d’avoir pu travailler dans ce groupe pendant près de huit ans, avec une introduction en bourse, des acquisitions, en ayant participé avec le management et l’actionnaire à la mutation digitale du groupe, qui est l’une des plus avancées aujourd’hui parmi les médias « dits » traditionnels. J’en suis très fier.

Vous êtes désormais CEO de GroupM France depuis septembre. Pourquoi avoir accepté ce projet ?

En quittant le Figaro, j’ai eu la chance d’avoir plusieurs propositions intéressantes, notamment de deux autres grands groupes médias français. Mais il s’agissait d’occuper le même rôle que celui au sein du groupe Figaro. Et il y avait GroupM, avec qui j’étais en contact depuis quelques mois…. J’ai eu l’occasion de discuter avec beaucoup de managers en France et à Londres, dont Dominic Grainger, CEO de GroupM Europe, à qui je suis rattaché. J’ai eu aussi la chance de rencontrer Martin Sorell, CEO de WPP, dont le discours très positif sur la France m’a vraiment séduit. A chaque entrevue, j’ai pensé que je serais utile et que je pouvais apporter quelque chose à GroupM en France. Et puis je retrouvais un business mondial.

GroupM France n’avait pas de président jusque-là. Quels sont votre rôle et votre feuille de route ?

C’est effectivement une création de poste. Mon rôle est de faire exister GroupM en France. Le groupe est leader dans le management des investissements média dans le monde, mais il manque de visibilité dans l’Hexagone. Cela tient à une spécificité : GroupM n’a pas le même rôle dans tous les pays. Quand les agences du groupe sont leaders sur leur marché, GroupM est une structure de soutien et de services – comme en Angleterre par exemple – en charge du back-office, de l’administration, du recrutement… Quand les agences ne sont pas leaders, c’est une holding de pleine autorité sur les agences, plus interventionniste, avec, en plus, la consolidation des achats médias et la syndication des investissements dans le techno-marketing. En France, c’était jusque-là ce modèle de marque ombrelle qui était appliqué. Ma mission est d’inventer et de développer la version française de GroupM, à mi-chemin entre les deux options, moitié Royaume-Uni, moitié Espagne. Ce pragmatisme très ‘’British’’ est très intéressant dans le projet que nous avons.

Que représente GroupM en France ?

Nous ne communiquons pas nos résultats nationaux. En revanche, avec 31 pts, l’institut RECMA nous attribue la deuxième place dans son dernier classement qualitatif des agences médias publié en février dernier, sur des critères de compétitivité, de profil clients et de ressources. Nous sommes derrière Publicis (ZenithOptimedia + Starcom : 44 pts) mais devant Dentsu Aegis Network (Carat + Vizeum : 23 pts), Havas Media (21 pts) et OMG (OMD + PHD : 11 pts). En volume d’investissement média, GroupM est deuxième en France, juste derrière Havas, selon Kantar Média, avec 4,2 milliards d’euros d’investissements bruts en 2013, contre 4,28 milliards, devant Publicis, Aegis et Omnicom. En termes d’effectifs, GroupM et ses cinq agences rassemblaient près de 520 personnes en septembre 2013. Depuis mon arrivée, nous avons engagé un plan d’investissement d’une quinzaine de personnes. S’y ajoutent une quinzaine de recrutements, qui seront achevés fin avril, qui sont la conséquence de deux gains de gros budgets remportés fin 2013 : Air France (coordination mondiale), et Danone (coordination européenne). Ils complètent nos principaux budgets : LVMH, Unilever, VW, SFR, Ford, Bouygues Telecom, Colgate, Fiat, Michelin… GroupM rassemblera donc 550 personnes, dont près de 200 dédiés au digital, avec l’objectif que tous les personnels soient concernés par le numérique dans deux ans. Cela correspond à la manière dont je conçois le développement du numérique au sein d’un groupe : ce n’est pas une révolution mais une évolution, avec une équipe dédiée pour commencer, le temps que la culture et la méthode s’infusent progressivement à l’ensemble des collaborateurs.

Vous avez dirigé OMD France entre 2002 et 2005. Quelles évolutions constatez-vous dans l’achat média dix ans plus tard ?

Il n’y a pas eu beaucoup de changements dans les agences médias hormis l’arrivée du numérique. Elles ne sont pas encore assez armées pour être le premier partenaire marketing de leurs clients. Mais cela doit être notre objectif. Dans les usages, le numérique et les données ont fait évoluer les demandes de nos clients. Avant, les annonceurs demandaient des objectifs de contact (GRP, prix, etc.). Aujourd’hui, ils demandent aussi de l’engagement, c’est-à-dire un contact plus une réaction de sa part, afin de générer des données, puis un reporting complet sur la campagne afin de constituer un planning stratégique live. La nouvelle mutation numérique c’est la « data live ». Il faut générer le plus d’interactions possibles. Or, c’est le contenu qui le permet, plus encore que la publicité. Un groupe de communication doit donc intégrer tous les métiers de contenus (publishing, programming, événementiel…) et renforcer la data par des ingénieurs, des data analysts, des planning strategists, etc.

C’est le sens de la réorganisation du groupe, annoncée début avril ?

Oui. J’ai souhaité renforcer les outils d’intelligence-marché de nos agences (Mindshare, Mediacom, MEC, Maxus, KR Media), avec la création de GroupM Next, une structure de 20 personnes, pilotée par un profil planning stratégique et positionnée en amont des agences et regroupant les services études efficacité et data. Nous renforçons sensiblement ce pôle. L’objectif est de fournir aux agences toutes les informations sur le marché et les consommateurs. GroupM Next sera dirigé par Florence Hermelin, qui nous rejoint en provenance de Vivaki. En aval de nos cinq agences, GroupM Interaction (GMI), notre entité dédiée au digital, qui est présidée par Olivier Mazeron et Alexandra Chabanne, regroupe environ 170 personnes au total. GMI a une organisation en « villages miroir » des agences (display, search, tracking…), plus trois pôles spécialisés dédiés au mobile, à l’achat programmatique, et à la performance. Au sein de GMI, une cellule pure player d’environ dix personnes agira en « chevaux légers » et sera dédiée aux appels d’offres 100 % numériques. L’objectif est de se développer au-delà de la clientèle historique des agences du groupe. Un recrutement est en cours pour la diriger.

Vous avez également créé une structure dédiée à l’engagement…

Oui, cela fait écho à ce que je disais précédemment sur la nécessité de dépasser le simple contact du consommateur et de rechercher son engagement par des contenus. Nous avons donc mis en place GME – E comme Entertainment, Engagement, Expérience… – composé de 25 personnes et piloté par Roland de Tugny, directeur général, et Nicolas Thorin qui était directeur de M6 Publicité Digital, qui devient directeur général adjoint. GME regroupe tous les métiers de création du contenu de GroupM : partenariats médias, création digitale, événementiel, brand entertainment. Nous avions des talents formidables, insuffisamment référencés auprès de nos clients. Nous avons également placé l’équipe social media (6 personnes) au coeur de GME car l’expertise doit être étroitement liée au contenu pour générer de l’engagement. Un recrutement est en cours pour diriger cette cellule après le départ de Laurent Buanec pour Twitter.

Quels sont les objectifs de GroupM cette année ?

Nous sommes déjà le premier acheteur en télévision. Nous voulons devenir le premier acheteur média en France en attendant la confirmation de la fusion Publicis/Omnicom Nous avons trois leviers pour cela : la nouvelle organisation collective, qui nous permet de gagner en efficacité, le plan d’investissement qui sera achevé dans dix jours, et enfin mieux communiquer sur GroupM et développer des synergies avec le groupe WPP.

L’Union des annonceurs souhaite adapter la loi Sapin, qui impose plus de transparence dans l’achat média, aux usages numériques et notamment au RTB. Quelle est votre position ?

Le RTB est une incroyable « nouvelle frontière » : on y achète mieux et plus, moins cher, et avec moins de ressources humaines. L’achat programmatique devrait d’ailleurs bientôt se développer pour la télévision et la radio. Mais il y a, de fait, une impossibilité technique pour respecter certains aspects opérationnels de la Loi Sapin, notamment l’obligation de posséder une facture pour chaque insertion publicitaire. Tout le monde (UDA, SRI, Udecam) est d’accord pour dire que l’esprit de la Loi Sapin doit être respecté et sanctuarisé. L’UDA a récemment estimé que les règlements d’applications de la loi pouvaient être discutés. L’Udecam est d’accord avec ça en y ajoutant la modernisation du corpus des contrats. Le RTB se développe très vite mais il ne représente encore que 1 % des investissements des annonceurs en France. Discutons-en avec détermination, mais sans surtout monter les acteurs les uns contre les autres. Aujourd’hui, ce sujet est complexe et brasse un nombre d’acteurs très variés bien au-delà des annonceurs, des médias et de nos agences. Il faut en parler avec sérénité. Des réunions sont d’ailleurs prévues prochainement entre l’Udecam et l’UDA sur ce sujet.