Geoffroy Rosset (Fred & Farid) : « Notre fonds investit dans des services et technologies susceptibles d’accompagner la transformation digitale de nos clients »

Quelle est l’origine du Fred & Farid Digital Investment Fund (FFDIF) ?

Les prémices de ce fonds d’investissement ont été posées par Frédéric Raillard en 2012 après sa rencontre avec Alexandre Malsch : il a investi dans son groupe médias Melty, avec un certain succès. Fred et Farid ont ensuite poursuivi leurs investissements en tant que business angels, puis ils ont décidé de les structurer à la fin de l’année 2013 en créant le Fred & Farid Digital Investment Fund. Nous pensions qu’en tant que fonds adossé à une agence, nous pouvions apporter plus que de l’argent aux start-up : de la « smart money » en les accompagnant via du mentoring, de l’hébergement, des ressources… Le FFDIF est conçu comme une passerelle entre notre portefeuille de marques clientes – de grands groupes qui ont parfois du mal à produire de l’innovation – et un portefeuille de start-up, agiles et disruptives.

D’autres agences ont-elles une démarche identique ?

Beaucoup d’agences lancent des initiatives pour accompagner les start-up, comme BETC le fait avec le BETC Startup Lab, dans l’idée d’accompagner les jeunes sociétés innovantes car elles seront demain leurs clientes. Nous avons plutôt fait le choix d’investir en numéraire dans ces jeunes sociétés car nous pensons que cela crée avec elles un lien plus fort et des intérêts communs. Dans la même démarche, Publicis a noué en 2012 un partenariat avec le fonds spécialisé dans l’économie numérique Iris Capital, mais pour investir sur des montants très, très importants. En tant qu’acteur indépendant, nous pensons avoir la bonne taille pour pouvoir prendre la décision d’investir sur de petits montants.

Quel est votre rythme d’investissement ?

Nous avons pour objectif de réaliser entre 5 et 8 investissements par an, avec des montants compris entre 25 000 euros et 150 000 euros. Dans la chaîne de financement des start-up, nous sommes donc un fonds d’amorçage, c’està- dire que nous intervenons après le premier tour de table qui leur a permis de développer un produit et avant les « Venture Capitalists ». C’est un moment critique pour les jeunes pousses, où elles ont particulièrement besoin d’aide dans la communication et le marketing. Nous avons remarqué qu’en France, les structures de cette taille se concentrent surtout sur leur produit et ont du mal à se vendre, tandis que leurs homologues américaines mettent beaucoup d’énergie dans la communication.

Dans quelles sociétés avez-vous misé jusqu’à présent ?

Notre portefeuille est constitué de treize startup, dont une aux Etats-Unis, et une opération est actuellement en cours en Chine, auprès d’une société qui oeuvre dans le m-commerce via WeChat. A cela s’ajoutent des projets dans lesquels nous investissons indirectement, puisque nous avons pris une participation dans 5M Ventures, fonds spécialisé dans le media for equity qui a lui-même des participations dans 6 start-up, et dans Fashion Capital Partners, un fonds spécialisé dans la « fashion tech », qui a des participations dans 8 start-up.

Quels sont vos critères de choix ?

Le fil directeur, ce sont les services et technologies susceptibles d’accompagner la transformation digitale de nos clients. Dans les premiers temps, nous nous sommes intéressés à des services – applications mobiles et sites internet – grand public qui avaient besoin d’un très grand nombre d’utilisateurs pour atteindre la rentabilité. Mais nous en sommes revenus, car atteindre une telle masse critique est trop aléatoire et la prise de risque beaucoup plus importante. La valeur ajoutée ne peut pas être uniquement dans la promesse de viralisation. La première question que nous nous posons aujourd’hui est « peut-on apporter une valeur ajoutée à cette start-up ? » Nous privilégions les projets qui développent des briques technologiques, dans une démarche BtoB, que nous pouvons pousser rapidement en les mettant en relation avec nos propres clients. C’est le cas par exemple d’Early Birds, qui a développé un algorithme de marketing prédictif qui améliore le taux de transformation des e-commerçants. Nous avons aussi investi dans deux sociétés qui bénéficient déjà d’une belle communauté, mais dont on sentait qu’ils pourraient faire beaucoup mieux si on refondait leur identité visuelle, le graphisme, l’expérience utilisateur… Dans ces cas-là, nous les incubons dans nos locaux, car il faut une grande proximité avec nos équipes. La première, Wezoo, est une application de météo collaborative. Au-delà de son réseau social, elle a surtout développé une technologie très prometteuse de cartographies en temps réel qu’elle étend déjà au domaine de la santé. La deuxième, GOV, est le « Tinder des politiques » et présente un potentiel important pour réaliser des sondages en temps réel auprès de communautés, par exemple pour les marques.

Comment est géré le fonds au quotidien ?

Nous sommes deux pour la gestion opérationnelle. Cela implique notamment le sourcing, c’est-à-dire faire savoir que nous avons un fonds et faire en sorte que l’on nous envoie les bons dossiers. 300 sont déjà arrivés sur mon bureau sans démarche proactive, car ceux qui viennent vers nous savent ce qui nous intéresse. J’ai un rôle de chef d’orchestre, puisque je m’appuie sur les ressources internes de Fred & Farid (450 collaborateurs) : nos experts métiers nous aident dans la sélection des projets, le département juridique dans le process de négociation, le cabinet d’avocats de l’agence pour les aspects juridiques… Par exemple, une vingtaine de personnes différentes ont été mobilisées pour GOV : d’abord des planner stratégiques, puis des créatifs pour travailler l’identité visuelle, des développeurs, des RP lorsqu’on a relancé l’application, etc. Cette organisation holistique nous permet d’insuffler une culture start-up au sein de l’agence et de rester « branché » à l’écosystème.

Ces services ont un coût, comment vous rémunérez-vous ?

A l’instar des éditeurs avec le « media for equity », qui consiste à échanger avec des start-up des campagnes de publicité contre du capital, nous leur proposons de « l’advertising for equity », ou « service contre equity » en convertissant des prestations d’agence de créativité digitale contre du capital. La prise de participation est très variable, nous sommes allés jusqu’à présent de 2 % à 25 %. En pratique, nous construisons un package de services, qui diffère selon les situations. Cela peut être la refonte d’une identité visuelle, l’établissement d’une plateforme de marque, la création d’une application ou d’un site internet par exemple. Puis on définit un périmètre d’action, des livrables, et on donne un prix au package, négocié avec la start-up. C’est ce package que nous échangeons contre du capital. C’est ce que nous avons fait avec Wezoo, GOV, ou récemment pour le changement de nom et d’identité visuelle de Markelys, qui développe un format publicitaire de nature à contourner les adblockers. Généralement, nous équilibrons cet « advertising for equity » avec ce que nous avons investi dans la start-up.

Qu’avez-vous appris des enjeux de communication des start-up ?

Elles n’ont évidemment pas les mêmes exigences qu’un grand compte. Pour se revendiquer « startup agency », il faut savoir les traiter de manière différente, notamment en allant plus vite dans, dans des coûts raisonnables, et en étant précis dans les livrables. L’agence du groupe Fred & Farid Kids Love Jetlag a d’ailleurs développé une offre dédiée aux start-up qui sont plus avancées dans leur cycle de financement.

Quel premier bilan tirez-vous ?

Il est très positif, pour plusieurs raisons. Le FFDIF a permis à Fred & Farid de rester au contact de l’innovation. A une époque où le marketing et la communication sont bouleversés par le digital, ces start-up nous ont permis de rester en prise avec les mutations de nos métiers, et de faire remonter leur intelligence vers nos grands clients institutionnels, qui ont des enjeux de transformation digitale et d’innovation. Par exemple, nous aurions été incapables de produire en interne une innovation comme celle de Little Big Data qui permet, grâce aux données, de segmenter très finement les clients des e-commerçants. Nous ne serions pas en mesure de conseiller l’ensemble de nos clients sur ces thématiques, mais nous avons intégré des experts à travers ces start-up. Du coup, même si nous avons une démarche de retour sur investissement et espérons que les start-up dans lesquelles nous misons vont marcher, nous enregistrons des bénéfices à bien d’autres niveaux qui permettent de créer de la valeur avant même une éventuelle sortie, sans présumer du fait que cela va marcher ou pas.

Quand souhaitez-vous sortir du capital de ces start-up ?

Même s’il est possible de sortir d’ici deux ans pour certaines sociétés qui marchent bien, l’horizon est plutôt de sept à huit ans. Nous sommes confiants sur la rentabilité de notre initiative, car plus qu’un regard financier, nous avons un regard métier qui nous permet de savoir lesquels de nos clients pourraient être intéressés par les services des start-up que nous soutenons. Par exemple, Babbler, une solution pour digitaliser les relations presse, a trouvé en Carambar l’un de ses premiers clients. D’autres sont testées en pilote chez quelques grands comptes. A moyen terme, nous continuerons sur ce modèle qui fonctionne bien, mais dans les prochaines années, un développement naturel pourrait être d’évoluer vers un modele de VC ou de start-up studio, en investissant des montants plus importants (entre 25 000 et 150 000 euros aujourd’hui).