Innovation : à quoi servent les labs au sein des agences de communication ?

Ces dernières années, la mise en place de cellules dédiées à l’innovation au sein des groupes et agences de communication se développe. Baptisées « labs », ces nouvelles entités s’inscrivent à la fois dans une démarche de R&D et de rapprochement des différents métiers (commerciaux, créatifs, ingénieurs…). Inspirés du secteur high-tech, ils se matérialisent généralement par un espace dédié au sein des agences, où les équipes mènent des projets transversaux afin de favoriser l’expérimentation. Les labs répondent également à un enjeu de communication : en interne, il s’agit de stimuler l’esprit entrepreneurial et de s’inspirer du management des startup, marqué par plus d’agilité. En externe, auprès des clients et prospects, l’objectif est de se positionner comme un acteur de l’innovation et de proposer de nouveaux services d’accompagnement, dépassant le strict cadre de la création publicitaire ou de la communication. « Le rôle d’une agence de communication est évidemment de mettre en place des dispositifs pertinents pour développer la notoriété de ses clients, mais aussi de les accompagner dans la transformation de leurs modèles économiques et leurs méthodologies de travail », explique Elisabeth Billiemaz, directrice générale de l’agence Les Gaulois. Une conviction partagée par Jean-Guy Saulou, digital executive director chez Publicis France, pour qui « les entreprises sollicitent des agences de communication en grande partie pour leur capacité d’innovation ». La mise en place de labs est-elle la meilleure réponse à ces besoins ? L’innovation doitelle nécessairement passer par des cellules et des équipes dédiées ou au contraire être portée par l’ensemble des collaborateurs ? « Il n’existe pas vraiment de définition arrêtée du terme ‘’lab’’, chaque agence ayant sa propre interprétation en fonction de ses enjeux. Pour nous, il ne s’agit que d’un moteur parmi d’autres pour encourager les initiatives », poursuit Jean-Guy Saulou (Publicis France).

De forts enjeux de communication et de management

Ces cellules prennent en effet des formes plus ou moins structurées selon les agences, en fonction notamment de leur nombre de collaborateurs et de leurs capacités d’investissement. « Avec soixante collaborateurs, nous ne pouvons pas mettre en place une équipe de vingt personnes à temps plein sur la R&D. D’où notre organisation en projets : lorsque nous identifions une opportunité technologique, nous allons faire en sorte de créer une équipe et de libérer du temps à nos collaborateurs pour qu’ils puissent mener ce projet à son terme. L’enjeu est également de ne pas cantonner l’innovation à un nombre restreint de personnes », explique Emmanuel Laybros, directeur du planning stratégique de Péoléo. Mis en place il y a trois ans, la gestion du lab est confiée à Guillaume Baudhuin, directeur technique de l’agence. Péoléo a notamment développé en interne un concept de jeu de cartes en réalité augmentée, baptisé « Drakerz », et basé sur un moteur breveté de reconnaissance de cartes, qui a nécessité plus de deux ans de R&D avant son lancement. « Ce projet a finalement eu un rôle de pilote pour des dispositifs menés pour certains de nos clients, affirme Guillaume Baudhuin. Pour KFC, nous avons par exemple développé une application de jeu, accessible depuis un QR code à scanner sur les box pour enfants. Nous avons également mis en place un dispositif basé sur une application mobile à activer en scannant les emballages pour le compte de Tetrapack. » Pour Guillaume Rancurel, creative development manager chez Proximity BBDO (environ 150 collaborateurs), l’enjeu principal d’un lab est « de rassembler des métiers différents ». Mis en place en 2013, le lab de l’agence, baptisé « WiW » (pour « Will it work ? »), est centré sur la R&D autour des objets connectés dans une approche ludique. Il fonctionne sur la base du volontariat. « Le lab est un moyen efficace pour générer de la cohésion en interne. C’est aussi un très bon argument pour recruter de nouveaux talents : certains collaborateurs nous ont rejoints en partie pour participer à ce type de projets », assure-t-il. En janvier 2014, pour les voeux de bonne année, le lab a par exemple mis en place un dispositif de communication corporate baptisé « Greetings Revenge » : 530 cartes de voeux piégées ont été envoyées aux clients de l’agence, comportant des confettis propulsés au moment de son ouverture par son destinataire. Chaque carte affichait une invitation à se venger en se rendant sur un site dédié, comportant un bouton qui actionnait à distance six canons à confettis répartis au sein des locaux de l’agence, ainsi qu’un dispositif de retransmission vidéo en temps réel pendant 21 jours. « Ce type de projet n’a aucun objectif commercial direct, mais il nous permet d’entretenir la relation avec nos clients et prospects, et de tester la faisabilité de futurs dispositifs », poursuit Guillaume Rancurel.

Favoriser le rapprochement avec les start-up

La mise en place de labs est également un moyen de se rapprocher et de nouer des partenariats avec des start-up. Chez Les Gaulois, la mise en place, début 2015, du lab « L’Antichambre », a ainsi été initiée par la participation de l’agence à l’AACC Startup Project, un programme collaboratif piloté par l’Association des agences-conseils en communication et Cap Digital, associant une agence et une start-up pendant neuf mois. Dans ce cadre, un partenariat est en cours avec la société Tangible Display, qui développe notamment des capteurs (gyroscope, accéléromètre, etc.) destinés aux secteurs de l’électronique et de la high-tech. L’Antichambre, directement rattachée aux équipes digitales de l’agence (50 personnes environ), est pilotée par Guillaume Liziard, directeur de la production et de l’innovation digitale. « L’enjeu est à la fois de faire monter en compétences les équipes digitales sur des sujets comme la robotique, la réalité virtuelle et l’internet des objets, d’identifier et tester de nouvelles technologies dans le cadre de dispositifs pour nos clients, mais aussi d’accompagner les start-up pour trouver de nouveaux champs d’application de leurs technologies », détaille Guillaume Liziard. Autre initiative, en mars dernier, l’agence, en partenariat avec la régie de la presse locale et régionale 366, a installé un podomètre miniature sur les exemplaires papier du Courrier Picard, pour promouvoir une opération commerciale d’Intersport baptisée « #10000PAS ». Un bon de réduction de 20 euros était délivré aux lecteurs se rendant à pied au magasin Intersport d’Amiens et dont le podomètre indiquait un nombre de pas supérieur à 10 000. L’agence, qui regroupe 220 collaborateurs, est par ailleurs partenaire du Réseau Entreprendre, fédérant des associations dédiées à l’accompagnement de start-up en France et à l’international et soutenu notamment par plusieurs groupes bancaires, institutionnels et industriels (BPI, AXA, Le Crédit Lyonnais, La Caisse des Dépôts, Auchan, etc.). Si l’ensemble des acteurs insistent sur la nécessité de ne pas cloisonner l’innovation à un nombre restreint de collaborateurs, d’autres agences ont adopté une organisation plus structurée. Chez Ogilvy One, agence digitale du groupe Ogilvy & Mathers (groupe WPP), le lab a par exemple été lancé en France dès 2012. Il rassemble une douzaine de collaborateurs (directeurs artistiques, concepteurs-rédacteurs, designers produits, UX, data-scientist et planneur stratégique), travaillant par ailleurs pour le compte de clients de l’agence. « Le lab d’Ogilvy n’est pas une cellule dédiée à l’innovation, car nous estimons qu’elle doit être portée par l’ensemble des collaborateurs de l’agence. Il s’agit plutôt d’un moyen de centraliser des compétences spécifiques que l’on retrouve peu dans les autres pôles de l’agence, autour notamment du design de produits, de services et de la création de nouveaux business models », explique David Raichman, directeur de création chez Ogilvy One et directeur du lab d’Ogilvy. En novembre 2012, Ogilvy One a notamment mis en place pour Babolat un modèle de raquette de tennis connectée, permettant de restituer à son utilisateur des dizaines de données sur son jeu (puissance, durée, nombre d’échanges, de services, etc.) au sein d’un site et d’applications mobiles dédiés. Ce dispositif, baptisé « Babolat Play », a été mené avec la startup Aerys, spécialisée dans les objets connectés et la réalité virtuelle, dans le cadre de l’AACC Startup Project. Plus récemment, c’est la startup Catopsys qui a été sélectionnée : celle-ci a mis en place une technologie d’immersion lumineuse permettant notamment de faire du mapping. « Avec Catopsys, nous ne travaillons pas pour le compte d’une marque, mais accompagnons la société sur sa proposition de valeur pour faire de sa technologie un produit BtoC, destiné notamment aux gamers », indique David Raichman. Le lab intervient ainsi dans le cadre de projets menés pour des clients de l’agence, sur des problématiques précises, et possède également son propre portefeuille client, afin de garder une certaine autonomie financière. Selon nos informations, des travaux d’aménagements sont en cours pour agrandir l’espace consacré à ce pôle au sein de l’agence.

des cellules centrées autour d’expertises spécifiques

Mis en place également en 2012, le BETC Startup Lab adopte quant à lui une logique différente : davantage que l’expérimentation technologique, c’est l’élargissement du portefeuille client qui est recherché. « Nous travaillons essentiellement pour des grands comptes et étions jusqu’ici peu présents auprès des start-up. Nous avons donc créé une business unit au sein de l’agence dédiée à ces acteurs », indique Tiphaine du Plessis, directrice associée à BETC, en charge notamment du BETC Start-up Lab. Cette structure est animée par quatre collaborateurs permanents, travaillant par ailleurs pour le compte de clients : tous les jeudis, des sessions de mentoring gratuites sont organisées. « Le but est d’aider les start-up à transformer leur produit ou leur technologie en marque, et de présenter en quoi notre activité d’agence peut leur permettre d’accélérer leur développement », explique Tiphaine du Plessis. Les start-up intéressées et jugées prometteuses peuvent ensuite signer un contrat avec l’agence pour des dispositifs d’accompagnement et de communication. Une équipe est alors formée parmi les collaborateurs de l’agence pour mener le projet. « Ce type de collaboration est un pari sur le long terme : comme les start-up ne peuvent pas engager d’importants budgets de communication, nous nous rémunérons essentiellement sur leur activité future : via un pourcentage prélevé sur le chiffre d’affaires ou sur une levée de fonds à venir, par exemple. Il s’agit également d’insuffler un esprit entrepreneurial au sein de l’agence, car travailler avec des start-up permet de garder une certaine agilité », poursuit Tiphaine du Plessis. Le BETC Startup Lab revendique neuf contrats en cours, avec nottamment le joaillier Gemmyo, la société d’édition numérique Librinova, la marque de vêtements Le Slip Français, et Dayuse, positionnée sur la réservation d’hôtels pendant la journée. Au-delà des labs au sein des agences, les groupes de communication intègrent également des structures dédiées à la R&D et à l’innovation, centrées généralement autour d’initiatives plus spécifiques. Fondée en 2009 par les mathématiciens Pierre-Louis Lions et Jean-Michel Lasry, et positionnée sur la R&D appliquée aux données et à la stratégie digitale, la société MFG Labs a été rachetée par le groupe Havas en juin 2013 (lire également Satellinet n°158). Depuis, l’agence conserve son propre portefeuille client (dont Warner Bros) et accompagne le groupe dans la définition et la mise en oeuvre de sa stratégie digitale. « Nous avons un statut hybride, puisque nous sommes à la fois un pôle de recherche et développement et une agence en tant que telle. Pour Havas, nous menons une réflexion sur les pratiques et les outils liés aux données et à l’automatisation du marché publicitaire, afin d’aider le groupe dans ses choix stratégiques », indique Benoit Vidal, chief digital officer de MFG Labs. L’agence rassemble désormais près de 35 collaborateurs, travaillant auprès de la direction générale du groupe sur les orientations stratégiques et intervenant auprès d’agences du groupe sur des thématiques spécifiques. En 2014, MFG Labs a ainsi accompagné Affiperf, plateforme programmatique du groupe, dans la mise en place d’une solution de collecte des données issues de plusieurs DSP, baptisée « Meta DSP » (lire également Satellinet n°215 ). Au sein du groupe Publicis, l’innovation est également portée par différentes structures. Depuis un an, l’agence digitale Publicis Modem a par exemple mis en place un lab rassemblant 35 collaborateurs, spécialisés en développement web et mobile. Ceux-ci répartissent leurs activités entre les clients de l’agence (environ 50 % du temps passé), les clients propres au lab (30 %), et des projets de R&D (20 %). « Nous avons mis en place une équipe spécialisée en développement web et mobile pour mener des projets d’innovation, que nous avons formalisée il y a un an en l’appelant “lab”. Mais il ne s’agit que d’un des éléments au sein d’un dispositif de gestion de l’innovation beaucoup plus vaste. Toutes les agences du groupe mènent par ailleurs des projets de R&D », explique Jean Guy Saulou, directeur exécutif digital chez Publicis France. En parallèle, l’agence s’est par exemple associée en 2014 au fond d’investissement 50 Partners pour lancer le programme « Startup Elevator », un programme d’accompagnement de start-up. Le groupe Publicis possède par ailleurs son propre fonds d’investissement, Iris Capital, détenu avec Orange, permettant au groupe de nouer des relations durables avec l’écosystème des start-up. « La tendance est plutôt à la décentralisation et donc à la multiplication des labs autour d’expertises spécifiques. Par ailleurs, ce type d’organisation ne peut pas fonctionner au-delà d’un certain nombre de collaborateurs », conclut Jean-Guy Saulou.