Generali France confie à ses équipes leur organisation du télétravail

Fin novembre 2021, Generali et trois syndicats ont conclu un accord qui accorde jusqu’à 60 % de télétravail à ses 8 000 salariés en France. Il peut s’effectuer selon trois formules : des journées fixes dans la semaine, cette même formule et quelques jours flottants ou des jours flottants dans une période de référence mensuelle. Ceux-ci peuvent être posés ou déplacés, à la fois par le collaborateur et le manager en cas de circonstances exceptionnelles, avec un délai de prévenance de 48 heures. 

Chartes d’équipe 

Generali a fait le choix de laisser ses équipes définir des chartes d’équipe après une discussion entre le manager et les différents collaborateurs. Il leur revient ainsi de déterminer ensemble le volume de télétravail maximal, les temps de réunion, le jour commun de présence (“Team Connect”), les modes de communication privilégiés… “Notre idée était que les règles communes soient partagées et discutées et que chaque collaborateur puisse se positionner et faire valoir ses souhaits dans les limites de cette charte d’équipe, explique Sylvie Peretti, DRH de Generali France. Nous voulions que les modalités ne soient pas imposées à plus haut niveau mais déterminées au niveau des équipes, qui sont les plus à même de choisir les meilleures règles de fonctionnement pour elles-mêmes“. Ces chartes d’équipe comportent néanmoins des prérequis : la planification d’un “Team Connect” au moins une fois par semaine et des règles qui restent dans les limites de l’accord télétravail. Mises en place dans l’entreprise au début du printemps, elles feront l’objet de retours d’expérience avec les managers en fin d’année.

Accompagnement au changement 

Pour organiser la transition vers la nouvelle organisation, les managers ont reçu un accompagnement sur la mise en place de l’accord de télétravail, l’animation de l’équipe en travail hybride et sur l’élaboration de la charte d’équipe. Ils ont ensuite été chargés de choisir la formule qui convenait le mieux à leur équipe. La discussion qui a suivi “était l’occasion de réinterroger chacun sur comment il se sent et sur pourquoi il vient au bureau afin de retrouver le sens des moments communs“. Les salariés non-managers ont également été formés aux outils collaboratifs (Generali utilise Teams) et au fonctionnement d’une équipe en mode hybride. 

“Travailler en équipe en mode hybride n’est pas la même chose que de le faire en tout distanciel. Chacun fonctionne de manière asynchrone en permanence, ce qui nécessite de changer les modèles managériaux“, insiste Sylvie Peretti. Par ailleurs, depuis plusieurs années, Generali laisse les équipes déterminer, suivant un accord d’entreprise, l’organisation de leur journée. “La discussion entre collaborateurs et le manager sur les horaires de travail avait déjà donné aux équipes l’habitude de discuter pour trouver un consensus, confie la DRH ayant rejoint Generali en 2017. Par rapport à d’autres entreprises, je sens qu’il y a un bon niveau de maturité des managers et des collaborateurs.“ 

Activités “téléfragiles” et “télérobustes” 

Avec les chartes d’équipe, Generali veut concilier autonomie et efficacité opérationnelle. Ainsi, ces textes définissent également les activités qui peuvent être réalisées à distance et celles qui requièrent une présence dans les locaux de l’entreprise. “Il y a aussi des moments où l’information doit circuler de manière beaucoup plus fluide et la présence doit être plus forte pour permettre plus de réactivité“, souligne Sylvie Peretti. Il est ainsi possible d’amender temporairement la charte d’équipe en fonction de l’activité. “Dans l’entreprise, certaines fonctions sont plus “téléfragiles” que d’autres, donc ceux qui les occupent ont moins accès au télétravail, reconnaît par ailleurs la DRH de Generali. Pour les équipes chargées de l’environnement de travail, nous avons néanmoins réussi à concentrer les tâches administratives sur une journée pour qu’elles puissent à cette occasion avoir au moins une journée de télétravail par semaine si elles le souhaitent.“

Des risques à éviter

En plus des contraintes liées au contenu même du travail, les chartes d’équipe peuvent être amenées à évoluer pour d’autres raisons, comme la présence d’alternants. “C’est aussi plus compliqué pour les jeunes en primo emploi, ajoute Sylvie Peretti. Ils veulent du télétravail tout de suite mais on apprend aussi avec la proximité des équipes. Quand on est seul devant son écran, on apprend moins rapidement et peut-être qu’on se désengage plus vite. Il faudra trouver les moyens de transmettre nos savoirs et le niveau d’engagement – qu’on pouvait avoir chez les jeunes – dans les nouveaux modèles.” Attentive par ailleurs à l’égalité femmes-hommes, la DRH se satisfait de constater un équilibre avec 86 % des femmes et 85 % des hommes ayant obtenu de bénéficier du télétravail. Les niveaux sont quasiment identiques chez les managers. “Je ne voulais pas qu’on crée, avec le télétravail, une nouvelle forme cachée d’inégalité en faisant peser la charge mentale des tâches domestiques sur les femmes alors que leur répartition reste inégalitaire“, argumente-elle.

Ce contenu a été réalisé par la rédaction de Planet Labor (une publication du groupe mind), service d’information professionnelle consacré aux pratiques RH, droit du travail, relations professionnelles, problématiques RSE… Il a été publié dans le numéro 13199 du 12 septembre 2022.