Sophie Marot-Rémy (Euler Hermes) : “Faire distribuer nos produits par des partenaires constitue un sujet nouveau”

Le projet de transformation numérique lancé par Euler Hermes en 2017 repose sur trois piliers : digitalisation des offres et services, data et évolution des compétences des collaborateurs. Comment avez-vous abordé le premier domaine ?  

Nous avons analysé la totalité de la chaîne de valeur d’Euler Hermes et avons élaboré notre feuille de route en fonction des forces identifiées, soit via de l’innovation pure, soit via de la modernisation. Sur l’octroi de cautions, par exemple, nous avons rapidement constaté que les nouvelles technologies pouvaient nous permettre d’atteindre de nouveaux clients. Historiquement, nous servions plutôt les grands groupes, mais la construction de parcours 100% numériques nous a permis de proposer nos services aux PME. Celles-ci peuvent très facilement venir souscrire une caution dans le cadre d’un appel d’offres, de manière unitaire et ponctuelle. C’est un cas d’usage très utile à l’industrie du BTP, par exemple.  

L’un de vos services phares est le recouvrement…

Effectivement, et le numérique permet de venir très simplement sur notre site nous confier des factures impayées, après quoi nous nous appuyons sur nos équipes en région pour lancer le processus de recouvrement. Dans ce domaine, par exemple, il s’agit plus de modernisation que d’innovation pure. Le recouvrement est un marché très atomisé, dans lequel Euler Hermes a la particularité de ne faire que du BtoB.

Notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à préserver au maximum la relation commerciale, à s’engager dans la phase judiciaire le plus tard possible. Cela  demande une double compétence, commerciale et juridique, que nous proposions historiquement à nos clients dans le cadre de leur assurance-crédit. Désormais, nous pouvons offrir ce service de manière découplée, sur un mode “à la carte”, en France ou à l’export. Habituellement, les recouvreurs demandent aux entreprises de leur confier un “pool” de créances, mais notre statut de grand groupe associé à l’usage croissant du numérique nous a permis de développer une offre plus ponctuelle. 

Vous citez des exemples d’innovation en interne, mais votre activité d’assurance à la facture a aussi donné lieu à un spin-off nommé Moment. Le lancement d’une start-up issue de l’intrapreneuriat est-il une manière d’innover vouée à se répéter ? 

Moment est pour le moment le seul spin-off d’Euler Hermes. Le projet a évolué de cette manière parce que cela lui donnait plus de liberté d’action sur son périmètre. Mais ce n’est pas un but en soi : certaines innovations produits bénéficient de leur connexion directe au système informatique d’un grand groupe comme le nôtre, car cela leur permet de passer rapidement à l’échelle. Lancer des start-up est donc une des pistes que nous avons explorées, mais il en existe bien d’autres. 

Vous avez notamment poussé le travail du groupe avec l’écosystème fintech français

Oui, car tout l’enjeu de l’économie numérique est de parvenir à s’interfacer avec d’autres acteurs, et d’insérer nos offres dans d’autres parcours clients. Il faut réussir à le faire de la manière la plus simple possible, malgré la complexité apparente de nos offres. Ce sont des questionnements très courants dans les univers BtoC, mais qu’il nous faut adapter aux problématiques BtoB. Ce mode de distribution via des partenaires est un sujet nouveau chez Euler Hermes. Si l’on reprend l’exemple du recouvrement, par exemple, on le propose aux entreprises qui viennent chez nous déposer leurs factures, mais nous travaillons aussi à l’imbrication de ce service par API, notamment pour l’intégrer aux parcours conçus par des fintech.

Avec qui faites-vous cela ? 

Nous collaborons par exemple avec les fintech Shine et Upflow, et nous sommes en discussion avec des éditeurs plus conséquents. Une entreprise qui utilise un logiciel de comptabilité ou de gestion de trésorerie, par exemple, verra très bien l’intérêt de détecter automatiquement les retards de paiement, puis de faire peut-être quelques relance avant de confier le recouvrement à Euler Hermes en trois clics. Au delà de ce nouveau mode de distribution, nous travaillons beaucoup sous forme de co-innovation avec l’écosystème fintech, ce qui nous permet de remettre fréquemment en question nos offres traditionnelles. 

Sur quels autres cas d’usage travaillez-vous de cette manière ? 

Un autre axe d’innovation consiste à chercher les collaborations possibles avec de nouveaux types d’acteurs. Or, le modèle des sites d’e-commerce et des places de marché se développe aussi en BtoB et intègre des paramètres business traditionnels comme le fait d’accorder des délais de paiement. Le secteur a commencé par travailler sur des cas d’usage non stratégiques (comme les achats de fournitures, par exemple), et s’étend désormais vers d’autres types d’activités. Comme l’assurance-crédit permet de couvrir le risque d’impayés, il a paru plutôt logique que nous partions dans cette direction. Nous travaillons par exemple avec Pandacola, et nous sommes en discussion avec d’autres acteurs. Cela permet à ce type de plateformes de proposer des bouquets de services qui contiennent aussi bien des facilités de paiement que de l’assurance embarquée. 

En interne, un autre axe de votre transformation passe par l’automatisation et l’usage d’intelligence artificielle pour simplifier vos processus. Comment avez-vous abordé cette question ? 

Nous voulions éviter de multiplier les sujets et attaquer directement le coeur de notre activité. Nous avons donc décidé de développer des projets directement activables, sans passer par la case PoC. Nous avons commencé par tirer profit de nos données sur plus de 80 millions d’entreprises dans le monde pour être plus efficace. Nos premiers algorithmes proposent donc à nos collaborateurs des outils d’aide à la décision et reposent directement sur nos données propriétaires. Ils permettent de réaliser du scoring d’appétence, de la détection de fraude, ou encore d’optimiser nos décisions en matière de risque. 

Envisagez-vous d’enrichir vos propres données avec d’autres, de sources externes  ? 

Ce sera la prochaine étape, mais pour le moment nous travaillons encore à la réappropriation de nos données, à leur structuration, notamment via les chantiers que mène notre DSI pour mettre en place un data lake et moderniser nos systèmes applicatifs. 

Il a aussi fallu accompagner les collaborateurs à l’usage de ces nouveaux outils. Qu’avez-vous mis en place exactement pour assurer l’évolution de leurs compétences ?

Dans nos métiers, nous sommes plutôt confrontés à de l’évolution incrémentale : le coeur de l’activité ne change pas, mais vous êtes devez utiliser de nouveaux outils, des algorithmes, des robots… Depuis trois ans, nous organisons donc des sessions de formation continue, de présentation aux équipes, et nous partageons les coulisses de la fabrication de ces nouvelles mécaniques. Une partie du travail de nos data scientists consiste aussi explicitement à aider et participer à la formation des autres équipes.  

Qu’est-ce que la crise de la Covid-19 et le confinement ont modifié dans ces logiques ? 

Le confinement a accéléré les choses et nous a conduits à revoir des outils nécessaires à la collaboration à distance, mais il n’a pas tellement modifié notre feuille de route. Le travail avec les marketplace reste un sujet crucial, les questions de parcours en ligne, de services client prennent une importance majeure… Nous sommes en pleine transformation des logiques de service client, en réalité, car il faut absolument qu’ils soient capable d’interagir en ligne. Les collaborateurs ne doivent plus seulement renseigner sur l’offre mais aussi apporter une assistance technique, accompagner les entreprises dans leur parcours en ligne, répondre via un chatbot, etc. C’est une dimension nouvelle pour les métiers en contact direct avec le client. 

Cela signifie que le métier de commercial évolue aussi beaucoup actuellement ? 

Oui, les commerciaux sont très touchés, encore plus dans cette période où tout se fait à distance. Nous ne les formons plus simplement à vendre des couvertures d’assurance, mais aussi des APIs, des solutions technologiques. C’est nécessaire puisqu’ils ont désormais, pour certains clients connectés, deux décideurs en face d’eux, le métier et la technique. 

Vous avez précisément été nommée membre du comité de pilotage de la mission numérique des grands groupes, en charge du chantier sur la transformation des compétences et des formations. Quels sont les axes que vous étudiez dans ce cadre ?  

Le but de la mission est de trouver des solutions concrètes, transversales entre industrie. Tout le monde est confronté à la question de la formation et de l’accompagnement dans la transition et de grands groupes ont mis sur pied leurs propres programmes et modules d’enseignement. Pourquoi ne pas mettre ces outils à la disposition de PME et ETI, qui ont les mêmes besoins d’évolution des compétences, mais pas autant de moyens pour les élaborer ? D’autres sujets s’hybrident d’un secteur à l’autre, comme la pénurie de data scientists par exemple. Or, on réalise en discutant que des groupes ont mis en place des collaborations avec des universités et start-up RH. Pris isolément, aucun des ces trois acteurs ne parviendrait à modifier les choses, mais ensemble, ils peuvent  non seulement former les talents nécessaires, mais aussi repenser les méthodes d’enseignement et de formation continue. Par ailleurs, les grands groupes ont besoin de co-construire avec l’État. Le soutien des start-up est essentiel pour faire émerger de nouveaux leaders en France, mais la relance et la souveraineté numérique, deux sujets stratégiques pour le gouvernement, ne pourront trouver des solutions concrètes qu’au travers de ce type de collaboration.

Quel est votre calendrier ? 

Notre premier point d’étape avec Cédric O (secrétaire d’Etat chargé de la transition numérique et des communications électroniques, ndlr) est prévu fin septembre. Ensuite, nous continuerons à réfléchir à des initiatives concrètes pour fidéliser les collaborateurs talentueux, accélérer la montée en compétences sur les sujets liés à l’intelligence artificielle, assurer les meilleurs parcours de reconversion… Tout l’enjeu est de mettre ensuite certains dispositifs à l’échelle, en tentant le mutualisme. Autrement, on ne parviendra pas à relever le défi posé par les grands acteurs internationaux.