Coralie Bianchi (Société Générale) : “Le travail hybride impose de redéfinir le sens de la venue sur site”

En quoi l’application de l’accord a-t-elle changé les manières de travailler au sein du groupe ?

Il a été proposé à chaque équipe de mettre en place une charte de vie pour faciliter le passage en flex office, en cours de déploiement, et pour utiliser au mieux nos espaces de travail. Ces chartes permettent aux équipes de redonner collectivement du sens à la venue sur site et de définir les activités qu’elles entendent y mener. C’était d’autant plus important après les longues périodes de travail à distance que nous avons traversées  et qu’il fallait jusqu’à il y a peu venir travailler avec un masque. Nous avons aussi mis en place dans toute l’entreprise les “all team in”, des journées fixes où tous les collaborateurs d’une équipe sont réunis sur site pour que tout le monde se voie chaque semaine. Ainsi, chacun peut organiser sa semaine et ses réunions en présentiel.  Nous avons aussi pris conscience de l’importance des échanges informels pour traiter plus rapidement des sujets mais aussi pour le plaisir d’échanger. 

Nous avons également une démarche de conduite du changement pour accompagner la mise en place du travail hybride. Les managers et certains relais ont été formés grâce à des conférences sur les implications et les bénéfices à venir sur site à certaines occasions afin de les aider à ce l’organisation soit optimale et bien vécue par tout le monde. Nous allons refaire une deuxième vague de sensibilisation dans l’année sur le sujet, avec le vécu accumulé depuis. Nous avons enfin développé en interne un outil qui s’appelle “Day’in” et permet de déclarer nos jours de venue sur site, de télétravail ou de déplacement et grâce auquel chacun peut savoir qui est là ou non. Il est déployé petit à petit à l’ensemble des pays. 

Quels enjeux le déploiement du télétravail à la banque de détail représentait-il ?

Le rythme de télétravail est modulé selon la nature des activités. Un trader en salle de marchés ou un conseiller clientèle fera moins de télétravail qu’un salarié du siège. Pour des raisons de sécurité informatique, certains outils ne sont pas accessibles à distance, certaines opérations doivent faire l’objet d’un contrôle à quatre yeux et d’autres nécessitent d’être sur site. Les salariés en agence font aujourd’hui du télétravail s’ils le veulent, ça leur sert notamment à faire leurs formations en ligne, celles qui sont obligatoires au titre de la réglementation, à réaliser des tâches administratives ou appeler les clients. Dans chaque équipe au sein de Société Générale, des discussions ont eu lieu pour trouver la meilleure organisation qui le permette. Chacun fixe ses jours de référence, pouvant être ponctuellement modifiés en fonction de réunions ou des vacances grâce à notre outil “Day in”. Ce que nous avons instauré comme règle, c’est le lissage de la présence sur site pour que des salariés soient là tous les jours et que nous assurions notre rôle d’opérateur vital. C’est le rôle du manager, le télétravail doit être cohérent avec l’activité et le collectif.

Comment garantir une égalité de traitement entre salariés sur l’accès au télétravail ?

Les business units ont commencé par réfléchir à leurs possibilités de télétravail et de rythme. Quand il y avait des incohérences, nous avons regardé pourquoi et nous nous sommes assurés que l’équité soit rétablie à court terme. C’est le rôle de la direction des affaires sociales groupe et le mien en tant que référente groupe sur le télétravail. Nous avons également veillé à ce que les différences de rythme soient justifiées par la nature des activités ou les contraintes légales. L’important c’est la communication pour expliquer les différences. Le télétravail dépend aussi des infrastructures numériques de chaque pays. Mais nous avons des télétravailleurs partout dans le monde, au Pérou, en Guinée, au Congo ou au Tchad. Par ailleurs, nous avons constaté une répartition entre femmes et hommes sur le télétravail cohérente avec la répartition du personnel chez Société générale.

Quel bilan faites-vous de la mise en œuvre de cet accord ?

Dès la fin de l’année dernière, le texte s’est appliqué à 78 000 collaborateurs dans le monde et atteint 37 000 salariés en France aujourd’hui. Mais nous n’en sommes pas encore à notre capacité maximum. Le bilan est positif parce que le télétravail contribue à un meilleur équilibre vie professionnelle-vie personnelle et à une organisation du travail plus autonome. Il y a des choses sur lesquelles il faut néanmoins rester vigilant : nous faisons attention à maintenir les rituels et à ce que chaque manager ait les outils pour faire savoir à un salarié quand il est nécessaire de venir sur site.

Au-delà du télétravail, c’est un sujet d’organisation collective du travail. Les deux années marquées par le Covid-19 ont nécessité d’insister sur cette notion de collectif pour former les nouveaux collaborateurs, pour maintenir une intelligence collective, tout comme les rituels d’équipe. Sur le rythme de télétravail, il n’y a pas de velléités d’aller au-delà de deux jours et les syndicats nous alertent sur les risques d’isolement et de surconnexion. L’accord sur la qualité de vie et les conditions de travail, que nous sommes en train de regarder avec les instances représentatives du personnel, va s’appuyer sur l’expérience acquise durant la crise Covid et sur notre accord de télétravail pour traiter ces deux sujets.

Ce contenu a été réalisé par la rédaction de Planet Labor (une publication du groupe mind), service d’information professionnelle consacré aux pratiques RH, droit du travail, relations professionnelles, problématiques RSE… Il a été publié dans le numéro 13154 du 21 juillet 2022.