Jean-François Pomerol (Tribun Health) : “L’IA en santé, et notamment en anapath, est un secteur encore très fragile”

Où en sont les travaux de la task force de France Biotech dédiée à l’anatomopathologie ?

Le premier groupe de travail a rendu le fruit de ses travaux fin septembre. Il a fait un état des lieux du parcours de la radiologie française et de son passage au digital, en le comparant au parcours de cette filière aux Etats-Unis, dans d’autres grands pays européens et en Asie (Singapour et Corée). Il s’agissait aussi de savoir comment tous ces pays se sont emparés de la notion de pathologie numérique. Les retours, qui ont été communiqués à l’ensemble de la taskforce, n’ont pas été rendus publics, ils le seront début 2024.

Le groupe dédié à l’évaluation et à la démonstration des bénéfices du passage au digital et de l’implémentation de l’IA a également beaucoup avancé. L’un de ses objectifs était de déterminer des axes de financement. 

Sur ce point précis du financement de la filière, le PLFSS 2024 instaure la possibilité, pour les industriels, de faire la demande de nouveaux actes. Est-ce une grande avancée pour la filière anapath ?

Plusieurs éléments sont encore imprécis de mon point de vue, notamment les modalités d’entrée dans le droit commun, mais il y a la volonté d’aller vers une prise en charge précoce des innovations. On a notamment vu les propositions autour du RIHN (le référentiel des actes innovants hors nomenclature de biologie et d’anatomopathologie, lire le dossier mind Health dédié au PLFSS 2024, ndlr) qui seraient particulièrement pertinentes puisqu’elles permettraient aux laboratoires d’inscrire des actes nouveaux, notamment autour de l’IA. 

Dans le cadre de France 2030 également, il y a cette même volonté très claire de favoriser l’adoption de l’innovation par les hôpitaux. 

Quels sont les derniers freins pour accélérer la filière de la pathologie numérique ?

Un des principaux freins à l’adoption reste le coût des investissements pour les laboratoires. Passer au digital consiste non seulement à acheter des logiciels, mais aussi des scanners de lame et de l’espace de stockage. Dans un projet de pathologie numérique, 65% du coût correspond au remplacement de la solution d’imagerie, donc l’achat de scanners. Comment le financer ? 

Les pouvoirs publics ont répondu avec des financements DGOS et ARS qui ont commencé à accompagner les hôpitaux dans leur transformation digitale. Ces financements (20 M€, ndlr) sont cependant grandement insuffisants, il faudrait envisager dix fois plus. En revanche, le ministère de la Santé a estimé que les laboratoires privés ont des moyens d’investissement, et qu’ils peuvent donc financer eux-mêmes cette transition sur leurs fonds propres. C’est sans doute vrai pour certains laboratoires financiers, soutenus par des fonds de pension ou des fonds d’investissements étrangers, ça l’est beaucoup moins pour des laboratoires qui font seulement de l’anapath et qui n’ont pas les mêmes leviers de financement.

Quelle solution proposez-vous pour ces laboratoires spécialisés ?

Lors du passage au digital en radiologie, il y a eu un accompagnement pendant quelques années vers cette transformation par une cotation spécifique (le modificateur Z consacré au remboursement des actes de radiologie nécessitant des investissements importants, ndlr) qui attribuait quelques euros supplémentaires aux examens archivés en numérique. On pourrait très bien avoir un mécanisme identique et mieux rembourser, pendant 5 ans, les examens d’anatomopathologie réalisés en digital. 

Cette solution s’intéresse à la phase de numérisation des lames, mais quel modèle proposer aux entreprises qui, à partir de ces lames numérisées, proposent de l’aide au diagnostic grâce à l’IA ?

Il faut travailler sur un modèle de prise en charge des examens assistés par IA, parce que ces examens plus précis se font au bénéfice du patient. C’est typiquement un modèle où un remboursement à l’acte doit être favorisé, puisque le coût est porté par le laboratoire et le bénéfice se fait pour le patient et le système de santé au sens large. 

La question du passage au RIHM puis, si les bénéfices sont démontrés, d’un passage à la cotation et au financement de droit commun semblent pertinents. Il faudrait que l’on puisse commencer des expérimentations qui vont dans ce sens car aujourd’hui, les actes des pathologistes sont remboursés de la même façon, qu’ils soient faits au microscope ou au travers de solutions digitales. Si un laboratoire implémente un logiciel d’aide au diagnostic avec IA dans le cadre de la biopsie de prostate par exemple, cela  représente un coût supplémentaire car il doit reverser à l’industriel qui fournit le logiciel un coût par examen. Lui, en face, n’a pas de revenu. Certains diront que le laboratoire gagne du temps. C’est vrai, mais c’est une équation assez difficile. Qu’est-ce qui est fait de ce temps gagné ? Le marché des examens n’est pas extensible à l’infini, vous ne payez pas moins votre pathologiste. Ce gain de temps ne se retranscrit donc pas automatiquement dans le compte de résultats du laboratoire, ce n’est pas aussi simple. 

Alors que la filière anapath & IA cherche encore son modèle économique, de nombreux nouveaux acteurs s’y intéressent. Pourquoi ?

Le marché n’est en effet pas complètement mature. Cela fait 15 ans que l’on parle de la pathologie numérique mais si l’on regarde le chemin qui a été fait depuis 15 ans, nous n’en sommes qu’à 10% d’adoption dans le monde (cf. encadré). Cela signifie que sur les 100 000 pathologistes dans le monde, environ 10 000 travaillent derrière un écran et 90 000 derrière un microscope. La France a bien accéléré ces derniers temps et la part du digital atteint environ 15%. Dans le Nord de l’Europe, le taux d’adoption se situe entre 20 et 25 %, en Angleterre autour de 20 %. A l’opposé, l’Europe du Sud ou des pays comme le Japon ou les États-Unis (avec 8% seulement d’adoption) accusent un certain retard.

Nous assistons donc, globalement, à une adoption lente. Probablement parce que la technologie n’était pas tout à fait là au début, parce que culturellement les médecins n’étaient pas prêts. Ces verrous historiques ont complètement disparu aujourd’hui : les médecins sont demandeurs, la technologie est mature. Le principal problème aujourd’hui est celui du business model. Si vous voulez investir un million d’euros, le gestionnaire de l’hôpital va vous demander quel est le bénéfice en termes organisationnel. 

Le business case est encore fragile, et pas qu’en France. Aujourd’hui aux Etats-Unis, il n’y a pas de code de remboursement. On commence à mettre en place des codes d’évaluation de cette activité digitale, pour savoir de quoi on parle (les codes CPT, qui ne font qu’évaluer l’activité mais ne donnent pas lieu à remboursement). On imagine qu’ils vont les transformer à terme en codes de remboursement. 

Le business model n’est pas tout à fait là, mais je reste confiant car les services rendus – pour les organisations et pour le patient – sont aujourd’hui bien démontrés. Si l’on se projette un peu plus loin, nous sommes tous convaincus -médecins, industriels et organisations – que dans 10 ans, l’adoption sera généralisée. Nous sommes dans cette phase de croissance et d’adoption et cela intéresse beaucoup d’acteurs qui se disent que c’est maintenant qu’il faut se réveiller et prendre des parts de marché. Les entreprises perdent actuellement de l’argent mais savent que, lorsque les parts de marché seront prises, il sera trop tard. En radiologie, les parts de marché sont à peu près figées et cela ne bouge pas beaucoup. Cela sera pareil en anatomopathologie. Tout se décide maintenant et d’ici 2030. 

Comment avez-vous vu évoluer le marché depuis vos débuts et comment percevez-vous l’arrivée d’acteurs concurrents comme Dedalus ?

La plupart des sociétés actives aujourd’hui, moi et mes concurrents, ont été créées dans les années 2016 – 2018, les grandes années de création de start-up ou de business units au sein des grands groupes. Je pense par exemple à des entreprises comme Philips qui se sont tournées vers la pathologie numérique dans ces années-là. Il n’y a pas de grands nouveaux entrants en ce moment. Nous assistons par contre à des alliances, notamment des acteurs de l’imagerie médicale, qui se sont développés soit en interne – comme Philips – soit se sont associés comme nous l’avons fait avec GE HealthCare, avec des industriels qui ont besoin d’une offre globale en imagerie.

Des acteurs comme Dedalus sont des grands fournisseurs de solutions informatiques pour l’hôpital, notamment pour les laboratoires. Ils se disent que l’extension logique de leur métier est la pathologie numérique. Parce que ce sont des métiers très spécifiques et que les grands groupes n’ont pas cette culture de l’anapath et de l’imagerie, ils s’associent. Dedalus arrive aujourd’hui dans ce secteur avec la volonté d’accompagner ses clients sur toute la chaîne, y compris l’imagerie anapath. C’est encore un peu tôt pour le dire, mais il y aura sans doute des consolidations. Cela s’est produit dans tous les secteurs. 

Votre stratégie de conquête de nouveaux marchés va-t-elle évoluer ?

Aujourd’hui, la grande différence par rapport à il y a quelques années est que la décision d’équipement est de plus en plus une décision d’entreprise, c’est-à-dire qu’elle n’est plus portée par le chef de service de pathologie mais par l’institution elle-même, le laboratoire ou l’hôpital en tant que personne morale. 

Aussi, parce que le centre de décision se décale de plus en plus vers la direction générale, voire les ARS, les appels d’offres sont de plus en plus gros et complexes. Ce n’est plus un service de 10 personnes que l’on va équiper mais une région entière, un GHT. Nous travaillons actuellement sur des appels d’offres qui représentent des provinces entières au Canada, des groupements du NHS en Angleterre. 

La complexité, mais cela va avec la maturité industrielle d’un secteur, augmente, la structuration, les exigences des clients aussi. En tant que leader, vous devez  vous adapter à ces nouvelles orientations de marché, puisque vous ne traitez plus non plus avec les mêmes interlocuteurs. Un DSI n’achète pas avec la même motivation qu’un chef de service visionnaire. Cela se traduit, et je pense que c’est une bonne chose, par une standardisation et une robustesse de plus en plus grande des solutions. Les interlocuteurs avec qui l’on discute aujourd’hui n’ont pas d’intérêt pour la technologie en tant que telle. Ce qu’ils veulent, c’est améliorer leur processus industriel, qui consiste à rendre dans les bons délais le bon diagnostic au bénéfice du patient et du clinicien. 

Pour des start-up en IA, comme Primaa ou Ibex, à quel niveau se joue la compétition ? La France a-t-elle des armes pour gagner des parts de marché ?

Elle en a, notamment sa culture de l’ingénierie mathématique. Il y a en France un tissu académique (l’Ecole des Mines, Polytechnique, Telecom,Supelec)  extrêmement fort et compétent.

Notre point faible est la difficulté d’accéder à la donnée, d’un point de vue réglementaire mais surtout d’un point de vue culturel. La plupart de nos interlocuteurs, et notamment les hôpitaux publics, ont beaucoup de mal à mettre en place des partenariats qui permettent une utilisation large et rapide de la donnée. Cela prend des mois, voire des années à contractualiser et sur des volumes extrêmement restreints. 

Ibex, c’est sa force, a accès à un nombre de données qui se chiffre en centaines de milliers, voire en millions de cas. C’est la même chose aux Etats-Unis avec Page. Cela leur permet d’aller plus vite dans le développement de leurs solutions et d’avoir des modèles d’IA beaucoup plus robustes.

En France, les hôpitaux universitaires et les centres de lutte contre le cancer restent très conservateurs. Leur discours consiste à dire que la donnée a beaucoup de valeur, donc se négocie très chère. Or, les start-up n’ont pas les moyens de l’acheter très chère. Donc nous n’avançons pas, ou alors lentement, avec des quantités infimes de données. Là est notre grande faiblesse, souvent masquée derrière l’excuse du RGPD et de la vie privée qui n’ont jamais empêché de donner accès à une grande quantité de données. Cela nous oblige simplement à le faire proprement.

Nous avons de grands acteurs comme Owkin – qui travaille maintenant beaucoup à l’étranger – et Primaa, mais il est difficile de faire émerger une filière IA en anatomopathologie. Aujourd’hui, je ne connais pas un seul acteur en IA qui a des revenus suffisants au regard de ses dépenses ou des exigences de ses investisseurs. Cela pose la question de la pérennité de ces acteurs. Beaucoup de start-up sont aujourd’hui en difficulté. L’IA en santé, et notamment en anapath, est un secteur encore très fragile de ce point de vue.