Recrutement de compétences numériques : basculement vers la mobilité interne

Les cabinets de conseil Atawao Healthcare et L3S partnership éditent pour la seconde année consécutive un “baromètre de la transformation digitale” au sein des industries de santé. Réalisé à partir des réponses de 85 cadres “expérimentés” de l’industrie pharmaceutique, il met notamment en lumière un changement “radical” des modalités de recrutement des personnes en charge du numérique entre 2019 et 2020. Les auteurs du baromètre constatent un basculement vers l’évolution en interne sur le numérique, plutôt que le recrutement en externe.

L’importance des facteurs clés de succès de transformation digitale, notée de 0 à 100, fait ressortir nombre de composantes relatives aux ressources humaines (RH), dont un recrutement réussi de ressources digitales (81) et un programme de mentoring des personnes recrutées (63). La performance des laboratoires sur ces facteurs atteint respectivement 58 et 46. Cette performance est toutefois perçue différemment par le service marketing (42, 38) et celui de la direction générale (57, 48). Le manque de compétences internes fait partie des trois principaux freins au déploiement d’une organisation numérique, comptabilisant 44,16 % des réponses. Dans les 12 prochains mois, 59 % de l’ensemble du panel ont l’intention d’embaucher des ressources dédiées au numérique, contre 48 % en 2019. Pour les laboratoires dont le chiffre d’affaires (CA) est inférieur à 500 M€, ce pourcentage a plus que doublé entre 2019 (25 %) et 2020 (52 %). Nul en 2019, il atteint 57 % au sein des laboratoires dont le CA est inférieur à 100 M€.

Les auteurs précisent que sur les 85 personnes interrogées, 37 % appartiennent à la direction générale, 29 % au secteur marketing / ventes, 10 % à celui du digital et 8 % au service des ressources humaines. Elles œuvrent au sein de laboratoires de toutes tailles, avec des CA de moins de 100 M€ (25 %), compris entre 100 et 500 M€ (35 %) et supérieur à 500 M€ (40 %).

Concernant les modalités dudit recrutement, les auteurs observent un changement radical entre 2019 et 2020, qu’ils attribuent à “l’effet COVID avec le besoin de traiter les sujets en urgence”, tout en estimant qu’il s’agit “aussi du reflet de la difficulté d’intégrer des profils hors pharma”. En 2020, les ressources sont essentiellement issues de la mobilité interne (48,05 % vs 19 % en 2019), le recrutement externe passant de 81 % en 2019 à 51,95 % en 2020. Globalement, sur une échelle d’importance allant de 0 à 10, les difficultés de recrutement de ces ressources digitales résident dans la mauvaise compréhension des compétences nécessaires (4), le manque de candidats ayant des compétences en digital et en santé (3,7), l’absence de plan de mobilité clair au sein de la structure (3,1) et un rattachement hiérarchique difficile à identifier (2,7). La vision RH est sensiblement similaire quant à la compréhension des compétences nécessaires (4,2) et le manque de candidats (3,3), mais l’absence de difficulté de recrutement atteint la note de 5, contre 2,6 selon la vision globale.

Les éléments apparaissant déterminants pour attirer les talents “hors pharma”, sur une échelle de notation de 0 à 7 sont un projet digital clair et ambitieux (4,2), la valeur intrapreunariale (3,1), une rémunération attractive (3), l’attractivité du laboratoire (2,9) et le parcours d’évolution (2,1). Par ailleurs, les fonctions digitales sont de plus en plus rattachées aux fonctions support : 42,31 % en 2020 contre 33 % en 2019, plutôt qu’à une business unit (39 % vs 26,92 %) ou à la direction générale (14,10 % vs 18 %). Les trois difficultés rencontrées par les personnes chargées du numérique qui ressortent du baromètre sont identiques, d’un point de vision globale ou digitale avec respectivement, le cloisonnement entre équipe digitale et opérationnel/support (52,78 % vs 62,5 %), l’indisponibilité des équipes opérationnelles (37,5 % vs 50 %) et la méconnaissance du secteur de la santé (26,39 % vs 25 %).

Les auteurs du baromètre en concluent que la difficulté majeure réside dans la relation inter équipe, tout en observant que les personnes en charge du numérique ne sont pas des experts en santé. Ces deux notions impliquent selon eux une adaptation organisationnelle puisque la collaboration entre les équipes projets et les équipes digitales est jugée insuffisante.