Annonceurs : pourquoi et comment internaliser l’activité d’agence ?

Ce fut l’un des flops publicitaires de l’année. Sur fond de tensions entre la police et la communauté afro-américaine, Pepsi diffusait en avril 2017 un spot publicitaire mettant en scène une manifestation pacifiste dans laquelle la mannequin et star de télé-réalité américaine Kendall Jenner singeait à la fois le célèbre cliché de “La fille à la fleur”, remplacée par une canette de soda, mais aussi le mouvement contre les violences raciales Black Lives Matter. Rapidement retirée par la marque suite à la polémique suscitée par les images très fortes utilisées, la publicité a pour particularité d’avoir été imaginée et réalisée par le Creators League Studio, l’agence interne du groupe PepsiCo. Il n’en fallait pas plus pour remettre en cause l’internalisation de l’activité agence par les annonceurs.

Andy Nairn, fondateur de l’agence Lucky Generals (rachetée par Omnicom) qualifiait sur Twitter cet échec publicitaire de “meilleure publicité qui soit pour les agences de publicité”. La pratique de l’intégration de compétences d’agence par l’annonceur constitue un phénomène de plus en plus répandu. Selon Fabrice Valmier, co-dirigeant du groupe VT Scan, cabinet de conseil pour les annonceurs , “65 % des entreprises françaises ont déjà ou préparent la construction d’un studio créatif internalisé”.

VT Scan indique avoir accompagné une dizaine de clients dans cette démarche en l’espace de trois ans. Le choix de l’annonceur est souvent motivé par la volonté de reprendre la main sur les investissements et la création publicitaires pour plus de transparence et/ou dans une logique ROIste. “Les annonceurs, qu’ils soient gros ou non, ont pris au fil des années la mauvaise habitude d’avoir un portefeuille d’agences bien fourni”, constate Pierre-Edouard Heilbronner, fondateur du cabinet de conseil en relations agences-annonceurs Onzedixièmes.

Entre les activités d’agence digitale, agence créative, agence média, les opérations événementielles, les relations presse et influence, le conseil stratégique, les intermédiaires adtech, les mesureurs, parfois le cabinet de consulting, le nombre d’interlocuteurs intervenant dans la communication d’un annonceur a significativement augmenté. Au point de rendre plus opaque le communication en ligne, voire de donner lieu à des abus, ou du moins à des dépenses a priori inutiles. Le rapport explosif de l’ANA aux Etats-Unis publié au printemps 2016 a également ouvert les yeux des annonceurs du monde sur la nécessité de reprendre la main sur leur communication en ligne et à internaliser tout ou partie des compétences.

L’interlocuteur unique pour rétablir la confiance et le ROI

En fonction des attentes de l’annonceur et du périmètre de communication concerné, cela prend la forme soit d’une cellule mise en place au sein de l’agence pour gérer un budget unique (c’est le cas par exemple de BETC qui a annoncé le lancement de l’entité Traction pour Citroën avant l’été 2017), soit de la création chez l’annonceur d’une activité d’agence internalisée (comme lorsque la SNCF annonce en 2016 la constitution d’une social room d’une dizaine de personnes chargées d’assurer son service client sur les réseaux sociaux).

En France, Club Med s’interrogeait en 2016 sur l’efficacité et le ROI de son achat média en ligne. Le groupe a ainsi commandé en 2016  un audit qui lui a permis de prendre conscience que “les efforts étaient dilués, car chaque pays travaillait avec sa propre agence, avec des professionnels certes polyvalents mais experts d’un unique levier”,  explique Quentin Briard, alors directeur marketing France-Bénélux-Suisse du groupe (il a été nommé depuis vice-president omnichannel sales & commercial).

Fin 2016, l’annonceur a donc lancé dans l’Hexagone un modèle d’organisation hybride en guise de test, pour débuter l’internalisation d’un trading desk : une combinaison entre la constitution d’une équipe interne de 4 personnes (destinée à accueillir 9 collaborateurs et à devenir européenne) et le recrutement de l’Agence79.  Aujourd’hui, Club Med s’en satisfait, puisque “dès les premiers mois les performances ont augmenté d’environ 20 % en ROAS” (KPI qui mesure le rapport entre le chiffre d’affaires généré et les investissements publicitaires, ndlr), selon Quentin Briard.

Investir moins mais mieux est, en somme, l’avantage ou du moins l’objectif de l’internalisation ici pour l’achat média. Autre bénéfice escompté : l’intégration de compétences devenues plus techniques et pourtant primordiales. “La data appartient à l’annonceur, pourtant il n’est pas toujours capable de la collecter, de la traiter et de l’exploiter” souligne Pierre-Edouard Heilbronner (Onzedixièmes). Or, “il est aujourd’hui capital pour un directeur marketing de rentrer dans les outils pour comprendre les enjeux de sa marque”, affirme Quentin Briard (Club Med). L’annonceur est ainsi en mesure de dialoguer avec l’agence et de la challenger.

La problématique est identique pour la création publicitaire. Seat a fait le même constat lorsque la marque a confié en avril 2017 son budget communication globale au réseau DDB. L’agence a mis en place pour ce client une structure ad hoc dédiée, 14C. Les 15 membres de l’équipe marketing de Seat France et la vingtaine de collaborateurs de 14C Paris travaillent ainsi “en miroir” pour atteindre les mêmes objectifs et avec les mêmes process, explique Anne Lainé, directrice marketing de Seat France.

Si la forme de l’internalisation diffère de celle du Club Med, elle partage la même volonté : “avoir une équipe 100 % dédiée à notre marque, qui est une sorte d’extension de Seat”, détaille la directrice marketing du constructeur automobile qui prévoit d’importants lancements produits. L’interlocuteur unique, gage d’agilité et de performance, garantit également l’exclusivité du travail et la confidentialité des projets. “Beaucoup d’annonceurs souhaitent collaborer avec une agence et une équipe qui leur sont intégralement dédiées”, remarque Thomas Jamet, PDG d’IPG Mediabrands France. Comprendre entre les lignes : qui ne travaille pas pour la concurrence.

C’est pour cette raison qu’en 2013, Mediabrands a créé J3, agence interne en charge de tout le périmètre média (achat d’espace, digital, data, performance…) des laboratoires Johnson & Johnson, Mediabrands ayant déjà pour client pharmaceutique Meda Pharma. Chez DDB, la création de 14C a permis de passer outre le fait que l’agence gérait déjà le compte Volkswagen, sa maison-mère, mais pour autant marque concurrente de Seat.

L’indispensable duo agence-annonceur

Cellule dédiée à un annonceur unique en agence, ou studio interne chez l’annonceur ? Ces deux applications possibles de l’agence in-house répondent à différents objectifs. Selon Pierre-Edouard Heilbronner (Onzedixièmes), “la logique d’agence au service d’un client unique – la forme la plus répandue de l’agence in-house – nécessite un volume d’actions générant un niveau de dépenses et donc d’honoraires conséquents”, faisant de ce modèle une démarche plus ou moins réservée aux gros annonceurs.

C’est le procédé privilégié par les marques de l’automobile (Seat avec 14C, mais aussi GTB de WPP pour Ford), de l’agroalimentaire (Chemistry du Groupe Publicis pour Unilever, ou Le Marché quand Marcel détenait encore le compte Intermarché), ou encore par les opérateurs télécoms et la banque/assurance.

De l’autre côté, l’agence interne prend la forme d’un studio dont le périmètre d’action se réduit généralement à un canal de communication : la newsroom d’Adidas pour opérer les relations publiques en direct, la Digital Factory de Bazarchic en charge de l’ensemble de l’achat média digital, ou encore le studio créatif de trois personnes mis en place par Club Med début 2017. À l’instar de l’achat média, le voyagiste conserve des liens avec une agence, en l’occurrence Fred&Farid, à qui il confie “la valeur ajoutée du concept, tandis qu’en interne sont déclinées l’ensemble des formats médias”.

La particularité que partagent ces deux formes d’internalisation : la conservation d’échanges entre l’annonceur, les agences et les prestataires marketing. “Si l’annonceur avance seul sans aucun échange avec un spécialiste sur sa stratégie et ses outils technologiques, ses performances seront certes excellentes mais uniquement à court terme” estime Quentin Briard (Club Med), D’où le modèle hybride choisi par le voyagiste,  qui permet à chacune des deux parties de se challenger : tout le média acheté par l’équipe interne de Club Med est audité par l’agence, tandis que le média acheté par l’agence est audité en interne.

L’agence devient conseil

L’agence change ici de rôle. Elle devient un consultant qui apporte son expertise en conseil stratégique, sa vraie valeur ajoutée, tandis que l’annonceur internalise son développement et sa production. Elle a ici pour rôle d’alimenter son client en informations et en innovations marché, lui faire rencontrer les nouveaux acteurs, “afin d’éviter l’effet de repli sur soi qui serait fatal dans un métier qui doit toujours être ouvert, et où il faut donc veiller à ne pas créer de structures fermées afin de ne pas perdre en frottements”, souligne Pierre-Edouard Heilbronner.

Club Med consacre d’ailleurs 20 % de son budget média aux tests de nouveaux formats publicitaires et outils technologiques, afin de ne pas s’enfermer dans son modèle. Même logique de “partenariat”, selon le terme employé par le directeur général de DDB Paris Paul Ducré, chez 14C qui l’a poussée jusqu’à la création d’un espace physique, la “brand house”, destiné à regrouper l’équipe marketing Seat, la cellule de DDB ainsi que l’agence média Re-Mind PHD. 14C est volontairement constitué de profils multi-horizons, certains ayant de l’expérience dans l’automobile et d’autres non, certains venant d’agences et d’autres de chez l’annonceur.

L’objectif est de “répondre aux problématiques de la marque avec fraîcheur et recul”, explique Anne Lainé. Paul Ducré fait également valoir l’avantage d’être adossé à un réseau d’agences, ce qui “facilite l’éventuelle rotation des collaborateurs dans l’optique d’avoir toujours un regard neuf et à la fois d’expert sur la marque”, et de profiter d’autres expériences que peuvent avoir ses équipes.

“L’internalisation ne doit surtout pas se substituer au travail de conseil des agences”, synthétiste Fabrice Valmier. Pour le co-dirigeant de VT Scan, l’agence in-house n’est qu’un modèle transitoire : une fois son implantation réussie, elle doit parvenir à trouver un équilibre pour cohabiter avec les différents partenaires externes. Ce qui se traduit souvent par une ouverture sur d’autres clients. En effet, il n’est pas rare qu’une cellule dédiée à un annonceur devienne une agence à part entière, à l’image de Romance, structure élaborée en 2015, elle aussi par DDB Paris, pour le compte d’Audi, ou bien d’Havas City, fondée en 2009 au sein du réseau BETC pour s’occuper de la communication de Monoprix, et depuis devenue Rosapark.

L’inverse est également vrai : l’agence Cheil, émanation du groupe Samsung dont elle gère la communication, s’est ouverte il y a quelques années à de nouveaux clients comme Louis Vuitton ou Vision Plus de Krys. Une condition quasi sine qua non à la survie sur le long terme de ces structures : à l’issue d’un contrat généralement de deux à quatre ans (trois ans pour 14C), si ce dernier n’est pas reconduit, qu’advient-il de l’agence et de ses équipes ? “Avant 14C, Seat avait déjà confié son budget communication à une structure ad hoc, Lola, du réseau Mullen Lowe”, rappelle Paul Ducré. Anne Lainé (Seat) se veut rassurante et assure que “l’issue d’un contrat ne signifie pas forcément la fin d’une agence dédiée”. Lola entamé en 2017 “un nouveau projet d’agence” incarné par une nouvelle direction et de nouveaux clients”.