SVOD [2/3] : les stratégies d’acquisition des acteurs généralistes

Fondé en 1997 par Reed Hastings comme service de location de DVD en illimité, Netflix est aujourd’hui le leader de la SVOD dans le monde, avec 75 millions d’abonnés revendiqués en janvier 2016 (dont une quarantaine aux Etats-Unis), pour un chiffre d’affaires de 5,5 milliards de dollars et un bénéfice de 268,8 millions de dollars en 2014. Il peut en outre compter sur une réserve de cash de 2,1 milliards de dollars, et une bonne cote auprès des investisseurs : en février 2014, il avait levé 400 millions de dollars pour financer son expansion sur les marchés européens – Car à chaque nouvelle implantation, il doit acheter des droits locaux et mener une campagne publicitaire de grande ampleur. Avec un certain succès : en 2014, il a conquis un peu plus de 2 millions d’abonnés dans les pays européens où il s’est installé – France, Allemagne, Autriche, Belgique, Luxembourg et Suisse. Au Royaume- Uni, où il s’était lancé en 2011, il avait séduit plus d’un million d’abonnés dès la première année. Quelle est la stratégie de la société basée à Los Gatos (Californie), pour conquérir des clients ? Netflix s’appuie sur deux piliers : les contenus et le marketing pour le faire connaître. “Quel que soit le canal, et c’est aussi le cas en TV, notre stratégie est celle du “content marketing” : notre objectif, en tant que plateforme d’entertainment, est de faire connaître nos contenus, et ce d’autant plus que nos lancements se succèdent”, expliquait ainsi Xavier Albert, ex-directeur marketing de Netflix France à e-marketing en juin 2015.

Netflix a levé 400 millions de dollars pour financer son expansion en Europe.

Des contenus originaux pour se démarquer

Netflix investit donc de manière massive pour acquérir ou produire des contenus orignaux. Après y avoir consacré 2,5 milliards de dollars en 2013 et 3,5 milliards en 2014, elle a monté cette somme à près de 6 milliards en 2015. Plus que tout autre groupe audiovisuel. La production de contenus originaux, dans laquelle il s’est lancé en 2012, est devenue un axe prioritaire de sa stratégie. En 2016, il prévoit de produire 600 heures de programmes originaux, après 450 en 2015. Et ce, sans négliger la qualité, puisqu’en 2014 ses séries ont fait l’objet de 31 nominations aux Emmy Awards. Pour exemple, l’institut Ampere Analysis rapporte que les séries “Marco Polo” et “House of Cards” lui coûtent respectivement 9 millions et 3,8 millions de dollars par épisode. “Il est évident que le catalogue va progressivement se consolider autour de nos contenus originaux, les accords de licence faisant office de garniture au sein du gâteau Netflix”, expliquait Reed Hastings au JDN à l’occasion de son passage à Paris en octobre 2015. Fabriquer et exploiter ses propres contenus lui permet de moins souffrir de l’inflation des prix sur le marché des droits exclusifs, et de contourner la chronologie des médias, qui empêche en France les acteurs de la SVOD de diffuser un film moins de 36 mois après sa sortie en salle. Alors que ses concurrents Hulu et Amazon multiplient les partenariats pour obtenir des droits de diffusion, Netflix a rompu avec cette logique début 2015, en mettant fin à son partenariat avec Epix, qui lui donnait accès à de nombreux blockbusters (Hunger Games, Transformer…). Ted Sarandos, en charge des contenus chez Netflix, s’en expliquait dans un billet de blog (désormais plus accessible) en août 2015 : “Bien que beaucoup de ces films soient populaires, ils sont aussi disponibles sur le câble et sur d’autres plateformes par abonnement aux mêmes conditions que sur Netflix. Grâce à nos films originaux et à des partenariats innovants avec les studios de cinéma, nous ambitionnons de créer une meilleure expérience”. “Compte tenu de ses ambitions, Netflix a besoin de telles exclusivités pour se différencier des chaînes payantes et des autres services de SVOD”, analyse Pascal Lechevallier, consultant spécialiste de ce secteur.

Marketing : branding et notoriété

Depuis son arrivée en France, en septembre 2014, Netflix a déployé un plan de communication massif pour y faire connaître sa marque. “Nous sommes sur une stratégie de long terme qui vise à faire de Netflix une “love brand”. Il ne faut pas penser seulement en termes d’acquisition, mais avant tout d’engagement, et donc de créativité, pour créer une notoriété et une considération de marque”, confiait Xavier Albert à e-marketing en juin 2015. Sa cible principale ? Les “jeunes urbains connectés”, alors que “les fans de séries télévisées (…) constituent la majorité des abonnés”. Toutefois, le marché français est loin d’être un marché facile à appréhender. “Aux Etats-Unis, Netflix n’a pas eu de mal à apparaître comme une aubaine pour les consommateurs avec son tarif inférieur à 10 dollars, car ils sont habitués à des packages de télévision payante à des prix très élevés, jusqu’à 80 ou 100 dollars. Mais les foyers français sont habitués à d’autres standards, avec une abondance de chaînes gratuites disponibles dans leur abonnement triple-play pour 30 euros”, souligne Vincent Teulade (PwC). Pour compenser cette faiblesse, le service américain a activé de nombreux leviers marketing : réseaux sociaux, digital, affichage, TV, radio, cinéma (la seule plateforme de SVOD à y investir), événementiel… Sur les réseaux sociaux, Netflix a clairement l’avantage sur son concurrent Canalplay. Le cabinet NPA rapporte qu’en août 2015, la communauté de l’américain comptait 347 000 abonnés sur Facebook, Twitter, YouTube et Instagram, contre 95 000 abonnés pour Canalplay sur Facebook et Twitter. Il en tire davantage parti pour promouvoir ses contenus : en juillet 2015, il a mis en avant 26 séries (dont Narcos, Orange is The New Black et Orphan Black), contre 13 pour le français (dont Devious Maids, Desperate Housewives et Bob l’Eponge). En outre, Netflix y privilégie le “earned media”, c’est-à-dire la diffusion organique, au “paid media”. Par ailleurs, l’agence Ogilvy & Mather Paris a conçu plusieurs campagnes pour Netflix. L’une d’elles, à l’arrivée du service américain dans l’Hexagone, a consisté à produire une cinquantaine de GIF qui ont nourri la campagne d’affichage digitale (sur une centaine d’écrans digitaux) et obtenu un reach de 120 millions, rien que pendant sa première semaine de diffusion, selon l’agence. Ses campagnes pour Netflix ont valu à Ogilvy & Mather Paris cinq Lions d’argent et de bronze au Festival de la Publicité de Cannes 2015, pour “Better Call Saul” (un Silver dans la catégorie Media), “Netflix GIF Campaign” (un Silver dans la catégorie Data et un Bronze en Media), “Netflix Data Gif ” (un Bronze en Data), et “Christmas Carols” (un Silver dans la catégorie Radio). Le précurseur de la SVOD mise aussi sur la communication événementielle. En octobre dernier, il organisait à Paris un festival de films, séries et documentaires, le “Netflix Fest”, toujours avec son agence Ogilvy France. Des influenceurs, blogueurs et instagrameurs ont été conviés. “Les premières retombées presse ont été très fortes, tout autant que sur les réseaux sociaux”, se félicitait alors Xavier Albert dans Stratégies.

“En France, Netflix a plus de mal à apparaître comme une aubaine pour les consommateurs qu’aux Etats-Unis” Vincent Teulade, PwC

Un coût par acquisition élevé à l’international

Combien Netflix a-t-il exactement investi pour recruter de nouveaux abonnés en France depuis septembre 2014 ? Difficile à dire, puisqu’il ne communique pas ses chiffres pays par pays et que le groupe ne répond presque jamais aux sollicitations des journalistes. On sait toutefois, selon ses résultats financiers, que sur les trois premiers trimestres 2015, il a dépensé 362 millions de dollars en marketing hors Etats-Unis (en hausse de 83 % par rapport à 2014), pour un chiffre d’affaires de 1,38 milliard de dollars. Soit 26 % de ses revenus. Cela pour un gain de 7,71 millions d’abonnés (de 18,28 à 25,99 millions). Cela représente un coût par acquisition de 47 dollars par nouveaux abonnés, hors coûts de gestion, achats de droits et production de contenus (pour rappel, près de 6 milliards en 2015). Et Pascal Lechevallier souligne que “Netflix a perdu 225 millions de dollars sur la période hors Etats-Unis, cela implique que chaque abonné international génère une perte de près de 9 dollars”. “Depuis qu’il s’est lancé à l’international, Netflix a cumulé 1,2 milliard de dollars de pertes”, souffle un spécialiste. Ces pertes consenties à l’étranger sont compensées par son marché domestique, puisque Netflix comptait en septembre 2015, aux Etats-Unis, 43,18 millions d’abonnés lui apportant au troisième trimestre 1,064 milliards de dollars de revenus pour 344 millions de marge nette, soit 32,4 %. Dans le cas français, les chiffres des investissements publicitaires donnent un indice des efforts consentis par Netflix. Selon Kantar Media, les dépenses publicitaires brutes de Netflix en 2014, année de son lancement dans l’Hexagone, se sont élevées à 17,7 millions d’euros (de janvier à novembre 2014), dont 14 millions en TV, 3 millions en internet display, et 575 000 euros en affichage. En 2015, il a augmenté sa pression publicitaire de plus de 200 %, à 57,2 millions d’euros (de janvier à novembre 2015), dont 20,3 millions en TV, 16,7 millions en digital, 11 millions en cinéma, 5,3 millions en presse, 2 millions en radio, et 1,6 millions en affichage. D’après les chiffres de Kantar Media, ses investissements publicitaires ont connu un pic en septembre 2014, au moment de son lancement, puis en décembre 2014 – Noël étant une période de recrutement importante -, en mars 2015 et en juin 2015. “Ces mois-là, Netflix a représenté environ 70 % des investissements publicitaires sur le segment SVOD”, observe Gilles Pezet, responsable du Pôle ERUN (Economie des réseaux et usages numériques), chez NPA Conseil. Mais il faudrait également pouvoir prendre en compte les coûts d’organisation de ce marketing, non précisés par Netflix. Outre son siège européen à Amsterdam, il a ouvert un bureau à Paris début 2015, qui compte une douzaine de personnes chargées de gérer son marketing pour la France, placées sous la direction de Xavier Albert, jusqu’à son départ fin janvier 2015 pour Universal Pictures France (voir sur notre site). Le community management est assuré par l’agence Darewin et la communication publicitaire a été confiée à Ogilvy (WPP).

“””Chaque abonné international génère une perte de près de 9 dollars pour Netflix” Pascal Lechevallier, What’s Hot”

Retour sur investissement

Ces investissements ont porté leurs fruits, puisque la notoriété de Netflix dans l’Hexagone a été multipliée par 2,5 entre juillet et octobre 2014, pour atteindre 60 %, selon le baromètre mis en place par Médiamétrie. Depuis, elle croît à un rythme plus modéré, atteignant 66 % en mars 2015. En France, son objectif est d’entrer dans un tiers des foyers français d’ici 2020. Comme Netflix ne divulgue pas ses chiffres pays par pays, il faut se contenter des estimations des cabinets. Selon Future Source Consulting, Netflix comptait 750 000 abonnés à l’été 2015. Pour NPA Conseil, c’est 900 000 fin 2015. “Mais il faut se méfier des chiffres avancés, car traditionnellement au moment d’un lancement, il y a beaucoup d’opérations promotionnelles et d’abonnés gratuits”, souligne Vincent Teulade (PwC).

Canalplay apprend à vivre avec Netflix

Le groupe Canal+ (Vivendi) a été un précurseur de la SVOD en France, en lançant son service généraliste dès octobre 2011. Canalplay, dirigé par Jean-Marc Laccarrère, propose un abonnement mensuel de 7,99€ en FAI, à 9,99€ en OTT. La différence s’explique par le besoin de couvrir les prix de la bande passante. En septembre 2015, à l’occasion d’une conférence avec des analystes à la suite de la publication des résultats financiers de Vivendi, son président du directoire, Arnaud de Puyfontaine, revendiquait 700 000 abonnés payants, (donc ayant dépassé la période du premier mois gratuit). Ils étaient 173 000 fin juin 2013, 330 000 en décembre 2013, 500 000 en juillet 2014, et 600 000 en décembre 2014. “Nous sommes heureux de cette progression et nous souhaitons encore améliorer ce mouvement”, commentait-il. Côté résultats économiques, Manuel Alduy, directeur de Canal OTT, reconnaît que “Canalplay n’est pas rentable, sans pour autant perdre trop d’argent”. Après de premières années marquées par la conquête, l’arrivée de Netflix en France a entraîné une inflexion dans sa stratégie. “Depuis le lancement du service américain, Canal+ a adopté une position défensive. Son objectif n’est pas d’investir massivement dans le marché de la SVOD – qui est très compliqué et où les tarifs très bas -, mais de conserver la position qu’il a acquise les années précédentes”, observe sous couvert d’anonymat un analyste.

“””“Canalplay n’est pas rentable, mais il ne perd pas beaucoup d’argent” Manuel Alduy, Canal OTT”

Marketing : un avant et un après Netflix

De fait, la pression marketing exercée par Canal+ pour promouvoir son service de VOD par abonnement, exprimée par ses investissements publicitaires bruts, a été divisée par deux depuis le lancement de Netflix. Selon Kantar Media, le groupe y avait consacré 29,2 millions d’euros en 2014, hors mois de décembre (dans le détail, 20 millions d’euros en TV, 5,8 millions en display internet, 900 000 euros en presse, 1,2 million en radio, 729 000 euros en affichage), mais seulement 14,9 millions en 2015, hors mois de décembre (11,8 millions en TV, 1,6 million sur internet, 400 000 euros en presse, 400 000 euros en radio, 700 000 euros en affichage). Manuel Alduy, directeur de Canal OTT, raconte l’évolution de la stratégie marketing de Canalplay : “Au moment du lancement, nous devions faire comprendre au grand public ce qu’était la SVOD, en mettant en avant sa diversité, une plateforme où chacun peut trouver ce qui lui plaît.” Puis, en 2013 et 2014, l’accent a été mis sur la profondeur du catalogue : l’agence Buzzman a par exemple développé pour Canalplay une série de clips mettant en scène une famille de vampires qui combat l’ennui grâce à la SVOD. Et depuis l’arrivée de Netflix ? “Nous avons adopté une communication plus douce, avec toujours des campagnes TV, un peu de digital, et davantage d’opérations presse”, explique Manuel Alduy. Pour Canal+, l’idée était aussi de laisser Netflix communiquer sur la SVOD pour en tirer partie dans son sillage. Canalplay dispose tout de même de sa propre équipe marketing et communication, qui compte une quinzaine de personnes, et assure lui-même son community management. Pour la création publicitaire, il fait appel à l’agence Buzzman, et à Havas Media pour ses achats médias, puisqu’elle assure cette mission pour l’ensemble du groupe Canal+.

Contenus : contraintes réglementaires et économiques

Côté contenus aussi, Canalplay doit composer avec plusieurs difficultés. Contrairement à Netflix, qui a placé son siège européen aux Pays-Bas, il doit par exemple respecter un quota de 60 % d’oeuvres – audiovisuelles ou cinématographiques – européennes, dont 40 % d’oeuvres francophones (réglementation de 2010 applicable aux “SMAD”). Et en 2007, la fusion de Canal+ avec TPS lui avait valu une injonction de l’autorité de la concurrence, interdisant le groupe Canal+ “de se porter acquéreur en exclusivité des contenus des majors”, fait valoir Jean-Marc Lacarrère le directeur de Canalplay. Cette injonction, qui pourrait être levée en juillet 2017, “est devenue anachronique et crée plutôt les conditions d’une concurrence déloyale, alors que Netflix a investi 5 milliards de dollars dans les contenus l’an dernier. Sans cette injonction, nous pourrions lancer davantage de productions originales, faire plus de choses en commun avec le groupe. Cela contraint beaucoup notre argumentaire et notre recrutement d’abonnés”. De fait, Canalplay peine à rivaliser avec Netflix sur le terrain des contenus originaux, ceux qui permettent de contourner la chronologie des médias. “La proportion de contenu original dans notre catalogue est marginale. Notre promesse n’est pas la fraîcheur des contenus, mais le caractère bon marché du service et la profondeur du catalogue, puisque nous proposons plus de 10 000 programmes par an – dont environ 2 000 films, une centaine de séries, une centaine de franchises jeunesse, et des spectacles d’humour depuis mars 2015”, explique Manuel Alduy. L’enjeu est économique pour le service français : une heure de fiction TV en France, sur les grandes chaînes généralistes, “coûte aux alentours de 700 000 euros. Or, nous avons 700 000 abonnés, à moins de 10 euros par mois, sans compter le taux de churn (ou taux de désabonnement, ndlr)”. Canalplay doit aussi trouver son positionnement au milieu de toutes les offres du groupe. Il mise sur sa complémentarité, en proposant un contenu certes de moindre qualité globale, avec moins de premium et de contenus originaux, mais en plus grande quantité que les chaînes payantes.

Différenciation par le mobile

Canalplay a apporté une réponse à ces contraintes sur les contenus en octobre 2014, en ouvrant sur son service une section dédiée aux webséries, nommé “Digital Series”, adaptée à un usage sur mobile et pensée pour séduire les 15-34 ans : des fictions courtes – pas plus de 10 minutes -, feuilletonnantes et haut de gamme. “Miser sur les programmes courts nous permet de nous différencier, et de dénicher de nouveaux talents pour le groupe”, souligne Jean-Marc Lacarrère. Ce choix est parti d’une étude sur les usages : “17 % des visionnages de Canalplay se font sur un appareil mobile. Or, au niveau mondial, 85 % des vidéos regardées sur portable durent moins de 10 minutes”, analyse Manuel Alduy. De fait, ces séries courtes ont permis d’augmenter les usages en mobilité : un-tiers du visionnage d’American Dream, F.R.A.T et The Village Green a eu lieu sur mobiles et tablettes. Elles semblent avoir trouvé leur public : deux semaines après sa mise en ligne, American Dream s’était par exemple placée au troisième rang des séries les plus visionnées sur Canalplay, aux côtés de séries classiques. Et en mai 2015, trois séries digitales s’étaient classées dans les dix meilleures audiences du service. En pratique, Canalplay propose chaque mois deux nouvelles séries digitales : la moitié provient d’acquisition de catalogue – idéalement des contenus peu distribués sur le marché français -, l’autre de programmes coproduits ou préachetés. Le budget de ces séries coproduites est généralement compris entre 300 000 et 500 000 euros, et les préachats varient de 50 000 à 150 000 euros. “Globalement, nous allons investir 1 million d’euros dans les Digital Series cette année”, affirme Jean-Marc Lacarrère. En novembre 2015, Canalplay a aussi ajouté sur sa plateforme le “corner” “Maker on Demand”, proposant des contenus de Maker Studio, le MCN de Disney. Pour favoriser les usages mobiles, Canalplay permet aussi à ses utilisateurs de télécharger les contenus sur leur terminal, afin de les regarder hors connexion – une fonctionnalité que ne propose pas Netflix. 2016 pourrait être une année charnière pour Canalplay : “nous voulons lui donner un nouveau souffle, il est important de faire évoluer le produit”, assure Jean-Marc Lacarrère. Parmi les axes de réflexion, un changement de nom est à l’étude.

“Miser sur les programmes courts nous permet de nous différencier et de dénicher de nouveaux talents.” Jean-Marc Lacarrère, Canalplay

Canalplay pourrait changer de nom cette année