Dans une période de mutations et d’incertitudes aussi fortes, bien malin celui qui est capable de pouvoir dessiner les organisations marketing et commerce idéales de demain. Beaucoup d’entreprises tâtonnent, les cabinets de conseil publient régulièrement sur le sujet, les agences de marketing services s’y essaient aussi parfois.
Avec un œil de praticien de la transformation des entreprises et sur la base de mes observations et réflexions, je vais essayer ici de partager un certain nombre de pistes de ce que pourraient devenir les organisations marketing et commerce à l’ère de la data, de l’intelligence artificielle et de la « durabilité ».
Marketing et commerce au sein des marques
Cette tribune de Guillaume Planet est la deuxième d’une série publiée dans mind Media portant sur la transformation de la chaîne marketing et commerce des entreprises :
1 – Comment concilier branding et performance à l’ère de la data et du e-commerce (lire ici)
2 – Les organisations marketing/commerce doivent fonctionner en plus forte synchronicité avec les autres fonctions de l’entreprise
3 – Comment directions marketing et achats peuvent travailler ensemble
4 – L’évolution de la relation agences – annonceurs ou la réinvention d’un écosystème vertueux
5 – Comment concilier transformation digitale et durabilité
La première piste, qui pour le coup me paraît évidente, est que marketing et commerce ne doivent plus faire qu’un. Les deux fonctions, qui relèvent du même sujet de l’engagement consommateur, doivent garantir une continuité cohérente, jouent successivement des rôles comparables de génération de ventes, de collecte de data et même de construction des marques. Les GAFA, devenus des partenaires incontournables pour les entreprises, poussent d’ailleurs à s’organiser de cette manière. Et nous voyons naître des nouveaux postes de « chief growth officer » dont la responsabilité est de couvrir marketing et commerce, avec pour mission notamment de rendre la fonction marketing plus clairement au service de la création de valeur et d’une expérience consommateur cohérente de bout en bout.
Tenir compte des temporalités
La deuxième piste pour transformer les organisations, toujours sur cette thématique de la convergence des fonctions, est que les organisations marketing/commerce doivent fonctionner en plus forte synchronicité avec les autres fonctions de l’entreprise comme le contrôle de gestion, la production, la logistique, en permettant grâce à un pilotage plus fin et plus drivé par la data une meilleure cohérence globale de l’operating model. Une urgence sur ce sujet est la synchronisation avec la fonction logistique, notamment parce que c’est un critère de performance et donc de référencement important sur les principales plateformes e-commerce, Amazon en particulier.
La troisième piste est que les organisations marketing/commerce doivent se structurer en tenant compte de deux temporalités, le temps court et le temps long, avec donc des équipes spécifiquement dédiées à chacune de ces temporalités.
Le temps court est celui du business pour lequel toutes les forces en présence de l’engagement consommateur (publicité, média, CRM, social, influence, activations en point de vente) doivent fonctionner de manière collaborative au service d’objectifs communs, que ce soit la vente, la collecte de data ou la construction récurrente de la marque.
Le temps long est celui de la transformation. A mon sens, ce volet doit aussi être porté par des équipes dédiées qui embrassent le sujet à deux niveaux :
1 – Premièrement celui de la raison d’être – « purpose » -, qui relève de la finalité des marques et des offres associées, avec évidemment un enjeu phare d’intégration d’une promesse sincère de durabilité dans l’offre de valeur. Le sujet du purpose des entreprises et de leurs marques est aussi bien critiqué qu’idéalisé. Il est indispensable de le prendre en compte et de l’intégrer concrètement dans la chaîne de valeur aussi rapidement que possible. Au-delà de la responsabilité que chaque entreprise doit avoir dans le contexte de crise environnementale majeure que nous vivons, il y a aussi des dimensions plus opportunistes à prendre en compte. Tout d’abord nous pouvons supposer – et espérer – une préoccupation croissante des consommateurs autour de ces sujets de transition écologique et des choix qui vont croître en faveur des marques responsables. Ensuite nous pouvons aussi supposer (et là aussi espérer) que les réglementations vont être de plus en plus contraignantes autour de ces sujets et forcer les marques à aller dans cette direction pour continuer à créer de la valeur.
2 ⁃ Deuxièmement, l’autre enjeu de transformation sur un temps long concerne bien sûr les techs et la data, et leur corollaire qu’est l’intelligence artificielle, avec la construction de chaînes marketing et commerce intégrées et repensées autour de démarches data et IA driven. C’est le fameux sujet de la transformation digitale.
« L’enjeu est de parvenir à synchroniser efficacement agilité et planification »
Cette dichotomie temps long / temps court nécessaire aux organisations marketing et commerce tord partiellement le coup à un buzzword du moment qui est l’impératif d’agilité. L’agilité est certes nécessaire, notamment sur les enjeux de temps court, pour favoriser une collaboration rapide, efficiente et efficace entre des expertises variées au service d’objectifs de performances commun. En revanche, le temps long implique à l’opposé de repartir sur ce qui est parfois encore un gros mot ; la planification. La planification permet un pilotage adapté à des chantiers de transformation dont l’ampleur et la profondeur en font des projets pluriannuels.
L’enjeu ensuite est de parvenir à synchroniser efficacement agilité et planification. Et cela m’emmène à ma quatrième piste, qui est le sujet de la collaboration étroite entre les équipes en charge du temps long (la transformation) et celles en charge du temps court (le business). Cette collaboration étroite et continue est indispensable pour de nombreuses raisons : permettre aux chantiers liés à la transformation d’être ancrés dans la réalité opérationnelle des entreprises pour qu’ils aient un impact certes progressif mais aussi systématiquement concret, permettre aux tenants des enjeux de court terme d’être nourris, inspirés, orientés par les équipes de transformation, enfin permettre aussi d’alimenter un cercle vertueux de test and learn pour nourrir les chantiers de transformation d’une réalité concrète basée sur l’apprentissage du terrain.
De nouvelles expertises à acquérir pour les responsables marketing
La dernière piste pour optimiser les organisation concerne les profils marketing/commerce et notamment des CMO – ou maintenant des chiefs growth officers – qui vont, du fait de tous ces changements, devoir développer de nouvelles expertises à travers l’organisation de leur parcours professionnel pour atteindre ces responsabilités et/ou à travers des formations dédiées. Ces nouvelles expertises tournent autour du digital, de la data et de l’intelligence artificielle, de la compréhension plus globale des leviers de l’engagement consommateur et aussi d’une compréhension des enjeux complexes de durabilité et d’économie circulaire.
La période est donc aux grands chamboulements des organisations marketing et commerce, avec beaucoup d’incertitudes à venir mais aussi quelques constantes : la nécessité de collaborer de manière plus systématique avec d’autres départements, d’intégrer et développer de nouvelles expertises et une dernière qui est une belle opportunité, la nécessité de construire des organisations qui visent à avoir plus clairement et plus fortement un impact mesurable sur la création de valeur des entreprises. Intégration et collaboration sont donc les maîtres-mots des nouvelles organisations marketing.
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Par Guillaume Planet,
spécialiste de la transformation digitale et data
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