Pierre Calmard (Dentsu France) : “Les directions des achats chez l’annonceur ont souvent trop de poids au détriment des directions marketing”

Fin 2020, il y a deux ans et demi, vous avez pris la direction en France d’un groupe en difficulté. Votre feuille de route prévoyait la cession de certaines activités, l’hybridation des offres et la réorganisation de la gouvernance. Quel bilan dressez-vous ?

Le bilan est positif. Nous sommes sortis de la pandémie avec une situation économique très difficile, nous sommes devenus en moins de trois ans le premier Groupe de communication à devenir Société à Mission, avec des finances saines, des équipes engagées, et des clients plus heureux que jamais. Le groupe est mieux organisé et mieux adapté pour répondre aux enjeux du marketing, aux attentes de nos clients, mais aussi aux besoins de nos équipes. Nous avons réorganisé les agences mais ce dont je suis particulièrement fier c’est la dynamique que nous avons réussi à créer en interne. Car il y a une vraie crise de vocation qui touche le secteur de la publicité et du marketing. On le sait, le turnover est particulièrement important ces dernières années avec un taux qui avoisine les 30% chaque année au sein du secteur. Il faut fidéliser nos équipes pour monter en compétences. En redonnant du sens au marketing, qui peut aider à faire évoluer positivement la société, et en modifiant les organisations et les modes de travail au sein des agences. Nos efforts sur ces points depuis deux ans, se sont concrétisés par le statut de société à mission : le taux d’engagement au sein de la société – la fierté d’y travailler – atteint maintenant 85 % et nous avons réussi à faire baisser le turnover à 20 % au sein de l’entreprise en 2022 et nous sommes plutôt autour de 10 % au premier semestre 2023. C’est bon signe.

Que représente dentsu en France désormais ?

Aujourd’hui, notre groupe compte environ 1 000 personnes, dont 75 % dans nos agences médias et 25 % dans les activités créatives. Nous avons environ 400 clients. Parmi les principaux gérés figurent notamment Accor, le SIG, Flying Blue (Air France / KLM), Société Générale, Reckitt-&Benckiser, Nintendo, KFC et Conforama. Nous ne communiquons ni les revenus, ni la marge par pays. La marge du groupe au niveau mondial était de l’ordre de 18,4 % l’an passé, soit la plus élevée parmi les grands groupes de communication avec Publicis. On sait que la marge des agences médias en France est inférieure à celles d’autres marchés en raison de contraintes réglementaires et légales beaucoup plus fortes ; pour autant, dentsu france a généré en 2022 son meilleur résultat depuis 12 ans, surtout grâce à nos innovations.

Le secteur du marketing a engagé sa transition carbone à marche forcée ces deux dernières années. Les annonceurs s’emparent-ils réellement de cette problématique ? Avec quels résultats ?

Certains projets ou certaines initiatives ne vont pas aussi vite que ce que l’on voudrait. Je suis étonné des lenteurs et des lourdeurs du marché sur sa transition carbone et de la difficulté à les lever. On sait que le secteur doit réduire son empreinte carbone, que tous les acteurs sont concernés et doivent agir. La première étape passe par la mesure des émissions : chez dentsu france, nous proposons depuis plus d’un an un outil de mesure carbone à cet effet. Il n’a été utilisé que par cinq clients ! Malgré les bonnes intentions et une certaine sincérité, beaucoup de marques n’osent pas avancer concrètement, de façon industrielle et pérenne, au-delà de tests éparses ici ou là. Certains par peur des résultats obtenus. Cette politique de l’autruche est un mauvais pari, d’autant que des obligations légales et réglementaires vont toucher les entreprises très rapidement. Je suis loin d’être partisan d’une intervention exacerbée du législateur dans la vie des entreprises, et en particulier dans notre secteur où il y a trop de lois et trop de règles ineptes, mais sur certains sujets, il n’y a peut-être malheureusement pas d’autre choix que la contrainte. Nous ne montrons pas assez que nous sommes capables d’agir par nous-mêmes.

L’Udecam a pourtant choisi d’aller encore plus loin que la mesure des émissions carbone des campagnes de communication en proposant un outil pour mesurer leur empreinte environnementale, encore plus large, avec le prestataire Glimpact. Est-ce une méthode efficace ?

L’objectif est le bon. Il y a effectivement cet enjeu de l’impact des produits sur l’environnement qui sera certainement inséré dans des réglementations d’ici quelques années, notamment en Europe, et qu’il faudra prendre en compte dans les politiques des entreprises, jusque dans leur communication. Moi, je suis pragmatique. Glimpact est la solution ultime, mais déjà essayons de généraliser la mesure et la réduction des émissions carbone dans la communication, en guise de première étape. Le marché du marketing est soumis à de plus en plus de contraintes contradictoires, entre la volonté de répondre à de nouvelles attentes sociétales et écologiques et une logique financière de plus en plus forte.

Quelles évolutions constatez-vous dans les relations entre agences et annonceurs ?

Au quotidien, la relation est très bonne. Nous sommes partenaires de nos clients, en réalité, face à la volatilité des marchés, nous sommes dans le même bateau. Nous nous battons pour le business de nos clients, c’est notre enjeu principal. Cela étant, structurellement les contradictions restent fortes, surtout en France. On peut même parler de schizophrénie. La sélection d’agences, notamment, demeure problématique. En grande partie du fait des directions des achats chez l’annonceur qui ont souvent trop de poids au détriment des directions marketing. Dans beaucoup de compétitions, malgré les intentions affichées, à la fin, ce qui emporte la décision, c’est le tableau budgétaire sur Excel et les économies affichées. Cela n’a aucun sens. La pression budgétaire qui pèse sans cesse sur les agences constitue un raisonnement court-termiste, trop concentré sur la recherche d’économies immédiates, au détriment de la performance publicitaire à moyen et long terme, qui, on le sait, participe largement au succès économique de l’entreprise. La même schizophrénie touche les consommateurs : on parle de nouveaux modes de consommation, de l’achat local, etc., mais très souvent c’est le prix qui dicte le choix du consommateur.

La notion de “transparence du marketing digital” est de plus en plus présente sur le marché. Comprenez-vous ces attentes ? Comment y parvenir ?

Parler d’un manque de transparence de la publicité en ligne comme le font une partie des annonceurs et du marché n’est pas le reflet de la réalité que je vis. Nous avons en France un secteur publicitaire extrêmement réglementé et contrôlé. Oui, la publicité programmatique est complexe, technique et elle évolue très vite. Mais les annonceurs qui veulent faire les efforts pour comprendre où vont leurs investissements, pour quels tarifs et pour quelle efficacité, le peuvent et obtiennent les informations. Il faut en revanche s’en donner les moyens, être curieux, se former, faire les bons choix de partenaires et aller chercher les informations. Chez dentsu, nous faisons ce travail de pédagogie auprès de nos clients, en toute transparence. Il revient aux marques de bien choisir leurs partenaires technologiques et d’opter pour une activation simple. Ou encore mieux : de suivre les recommandations de leur agence média.

Les annonceurs sont pourtant légitimes à exiger la performance de leurs investissements.

Evidemment. Mais une certaine cohérence est indispensable. Nous voyons parfois des marques qui sont obsédées par la volonté de tout maîtriser elles-mêmes dans la chaîne programmatique, afin presque comme but ultime de réduire encore les coûts, au risque d’en subir les conséquences dans la performance de leurs dispositifs. Je dis à ces annonceurs-là de faire confiance à leur agence et d’écouter ses recommandations, c’est dans leur intérêt. Il faut aussi mettre en adéquation le discours, les objectifs et la pratique : la qualité de la communication et la performance du programmatique ont nécessairement un coût. Il est paradoxal de tirer à la baisse les budgets et d’exiger toujours plus de productivité tout en exigeant des performances toujours plus importantes. Plutôt que de parler de transparence de la publicité, les directions d’entreprise devraient se concentrer sur deux éléments clés. D’abord, l’impact business de leurs dispositifs marketing, en gérant la complexité technologique qui va désormais avec dans le marketing. Ensuite, la sécurité des données et plus largement sur la cybersécurité. La fuite de leurs données ou celles de leurs consommateurs et les menaces autour du hacking sont des risques bien plus importants pour leur business et pour leur image.

Quelle est la position de l’agence sur l’intelligence artificielle générative ?

Il faut avoir une attitude pragmatique : ces outils existent et seront utilisés. Il serait absurde de ne pas les utiliser. Mais pas n’importe comment. Notre direction monde a passé la consigne à l’échelle du groupe de veiller à ne pas nourrir ces outils et ceux qui les détiennent, ni ceux qui les utilisent, avec des informations stratégiques ou confidentielles. N’oublions pas que tout ce qui est fourni à ces outils est stocké et réutilisé. Il y a une forme de prudence à avoir. Cela n’empêche pas de tester et c’est ce que nous faisons. Que ce soit pour le média ou la création, l’intelligence artificielle générative peut assister les équipes, faire gagner du temps et libérer de l’énergie pour d’autres tâches à plus forte valeur ajoutée. Elle va permettre aux agences de gagner en productivité.

Le paysage des agences médias a beaucoup changé ces dernières années. Quel regard portez-vous sur le secteur ?

L’ensemble des acteurs s’adaptent, se transforment, avec plus ou moins de réussite. Publicis et dentsu revendiquent le pari d’un positionnement vers la technologie et le conseil. J’ai plus de mal à comprendre le positionnement d’Havas, très identifié en France, notamment sur l’activité créative. Son activité internationale plus clairsemée pose malgré tout un doute sur ses ambitions. Et surtout le modèle intégré de Vivendi, qui voulait associer des activités de contenus et de communication, est peu évident, au-delà d’être en contradiction avec l’esprit de la Loi Sapin. WPP semble avoir du mal à franchir une nouvelle étape après le départ de Martin Sorrell. Enfin les deux groupes américains, Interpublic et Omnicom; sont très focalisés sur le marché américain ; c’est à mon sens leur limite actuelle. Dentsu est un vrai groupe multiculturel : japonais, né en France avec Carat, développé à l’international par un management anglais (autrefois Aegis), puis doté d’un headquarter international à New York… C’est la richesse et la diversité des cultures qui font sa force.