Comment les marques s’organisent pour produire des contenus en temps réel sur les réseaux sociaux

De par l’importance de leurs usages et le lien direct noué avec les consommateurs, les réseaux sociaux sont aujourd’hui stratégiques pour les marques, qui doivent pouvoir écouter leurs cibles et réagir en temps réel aux tendances émergentes. La communication au sein de ces plateformes nécessite-elle un traitement particulier, qui expliquerait la nécessité de se structurer spécifiquement ?

Le temps réel impose une capacité à réagir ; le contenu doit être parfaitement intégré à la promesse de marque et diffusé auprès des bons publics, sur des centres d’intérêt pertinents. Afin d’y parvenir, les marques et leurs agences de communication testent depuis quelques années, et sous différentes formes, des organisations dites “agiles” : des studios de production ou des “social rooms”, intégrés, externalisés ou hybrides. Dans quels cas ces structures sont-elles mises en place ? Pour quelle efficacité ?

D’un outil de gestion de crise aux relations publiques 

Parmi les premières marques qui se se sont positionnées sur l’interaction volontariste sur les réseaux sociaux en France, la SNCF a créé dans ses locaux sa social room propriétaire dès mars 2016, avec à l’époque son agence Ici Barbès. Celle-ci a été reconduite en début d’année, mais depuis l’indépendance prise par l’agence du groupe TBWA en septembre dernier, c’est dorénavant une nouvelle entité de TBWA, baptisée 65db, qui gère la social room de la SNCF, avec la même équipe opérationnelle (car l’activité digitale d’Ici Barbès demeure chez TBWA, au sein de cette entité 65db).

D’abord au service de l’info trafic en continu, puisque 60 % des conversations sociales sur le digital autour de la marque SNCF concernent aujourd’hui encore les horaires, le trafic ou le service client. Mais les ambitions de la marque sont désormais beaucoup plus fortes : sa communication tend vers le brand content avec un positionnement autour de l’émotion. D’autant plus que la marque SNCF prévoit à fin 2018 une part d’investissement de 38 % de l’inventaire publicitaire digital social, confirmant la priorité très forte donnée depuis 24 mois au digital.

Disponible de 7 heure à 22 heure sept jours sur sept, l’équipe de la social room de la SNCF, composée d’une dizaine de personnes (dont 50 % d’employés de la SNCF pendant les heures ouvrées et 50 % de 65db), est mobilisée 24 heures sur 24 en cas de crise ou de force majeure. Ses membres possèdent toutes les informations pour répondre aux questions spécifiques des clients sur les médias sociaux (5 000 questions en moyenne par jour).

Les community managers sont considérés comme un rouage essentiel de la relation client de la marque. La social room de la SNCF est également rapidement devenue le point d’engagement des “communautés experts” de la SNCF : 200 salariés parmi ses 160 000 collaborateurs, à 80 % des cheminots ayant un compte twitter propre, qui prêtent régulièrement main forte à la social room.

Un réel enjeu de souveraineté de la SNCF

“Notre social room est un élément essentiel de relations publiques qui place la SNCF à la 6e place sur les médias sociaux. Elle nous a fait passer de la pure réclame à de l’information enrichie”, estime Stéphane Chéry, directeur de la communication externe de la SNCF. “Notre agence nous a permis de limiter notre dépendance à un prestataire externe, ce qui répond à notre problématique de souveraineté dans notre communication digitale. Au-delà d’être un outil de communication, la social room est considérée comme un élément-clé de toute la construction de notre stratégie de commercialisation”, souligne-t-il.

Le groupe livre peu de chiffres sur l’économie autour de ce dispositif. “Notre social room est rentable. Elle a produit en moins de six mois environ 450 contenus, soit 1 000 contenus à l’année. Nous ne pourrions plus travailler le social media sans cette structure”, affirme seulement Stéphane Chéry (SNCF).

L’intégration progressive sur tous les médias

L’une des clés d’une communication efficace, sur les réseaux sociaux mais pas seulement, concerne la capacité à réagir très vite : à un tweet, à une actualité, etc. Pour une meilleure exécution et une plus grande réactivité, de plus en plus souvent les compétences en social media sont rapprochées de la création publicitaire, mais les structures dédiées au social media semblent incontournables. On remarque au sein de grandes agences de communication un double mouvement de fusion des expertises créatives et social media, et de lancement de structures internes ou hybrides – intégrant parfois les équipes de leurs annonceurs – dédiées à la production de contenu sociaux.

À l’image de l’agence Havas Paris, qui a regroupé en 2017 toutes ses expertises créatives sur un même plateau (publicité, digital, design, édition…), avec l’intégration à la création de ses experts social media. L’agence a ainsi créé en juin dernier le LabFab, son propre studio de création et production de “snackable contents” à destinations des médias sociaux, qui expérimente également des formats.

Dans ce nouveau type de dispositif, qui associe création, validation et production tous médias en temps réel, les annonceurs sont intégrés directement à la production de contenu

En témoigne également le lancement en mars 2017 de la Content Factory by Prodigious par Publicis Communications, offre spécialisée dans la production qui travaille aux côtés de l’offre internationale de stratégie et création de contenus “Everyday Content” (créée fin 2016). Cette usine à contenus en temps réel de grande ampleur, qui compte 100 personnes et dispose de studios de 3 000 m2 à Aubervilliers, intègrera progressivement tous les médias offline et le hors média. Déjà mise en place à l’année pour les annonceurs Carrefour, Lancel, Lancôme, L’Oréal, Nescafé, Seb, Swarovsky et Yves Saint-Laurent, la Content Factory by Prodigious – l’agence de production de Publicis Communications – a développé depuis sa création plus de 15 000 images et 6 000 vidéos sur les médias sociaux.

Dans ce nouveau type de dispositif, qui associe création, validation et production tous médias en temps réel, les annonceurs sont intégrés directement à la production de contenu, traitée plus en amont avec la création. Les équipes juridiques, marketing et digitales des annonceurs valident les communications sur place. Avec généralement des équipes composées de 25 à 30 personnes et parfois jusqu’à plus de 100 personnes en fonction des projets – comme récemment pour L’Oréal -, le travail de planning stratégique s’y effectue dans un délai très court.

Ce nouveau process de production impose pour les médias sociaux une planification en amont des différents points de contacts à adresser et des types de contenus à concevoir et à produire. Dans des circuits courts de production, où production et post-production sont fusionnées, les expertises sont ainsi présélectionnées et négociées pour une activation immédiate, et les approches tarifaires sont packagées pour les annonceurs. Selon Frédéric Trésal-Mauroz, président de la Content Factory by Prodigious, “ces prérequis garantissent des gains de productivité de 20 à 30 % en moyenne sur la production de contenus sociaux”.

Un outil de brand content

Renault a été le premier annonceur à tester Le Loft Publicis, une autre structure hybride dédiée aux réseaux sociaux lancée par l’agence Publicis Conseil en 2016. Elle est déployée depuis de manière personnalisée sur un certain nombre de ses clients dont AccorHotel, BNB Paribas, Garnier, Heineken et Seb Rowenta. “Les annonceurs ont une vraie prise de conscience sur la nécessité de produire du brand content sur les réseaux sociaux, ce que permet justement le Loft Publicis, qui construit la connexion émotionnelle des marques avec leurs cibles”, indique Patrick Lara, directeur général de Publicis Conseil.

La création de ce dispositif a ainsi permis à Renault de développer du brand content social à destination de ses cibles “out of market”, en dehors de la phase d’achat – et non plus seulement à ses intentionnistes, jusqu’alors privilégiées -, ayant la vocation de les convaincre de considérer la marque en démontrant la promesse de marque “Easy Life”, soit comment Renault rend la vie de tous plus facile. Au départ, Renault pensait créer une simple content factory de “snackable contents”, des contenus consommés en quelques instants par les cibles sur les réseaux sociaux.

 

Le social est devenu le bras armé des marques ; elles doivent savoir réagir presque instantanément à l’actualité via une social room dans laquelle elles doivent être présentes et conserver la maîtrise d’oeuvre en salariant les community managers

David Leclabart

Directeur général, Australie

Jusqu’à ce que des activations de brand content, fortes et émotionnelles, en ressortent, comme la vidéo “Le Postman” : une histoire d’amour animée qui démontre les bénéfices du silence du Renault Kangoo Z.E, le véhicule électrique utilitaire de Renault. Diffusée à l’international le jour de la Saint-Valentin sur Facebook, Twitter et Youtube, la vidéo totalise 7 millions de vues au global. “Le Loft Publicis est rapidement devenu un véritable laboratoire d’innovation appliqué aux réseaux sociaux, qui nous permet de comprendre les nouveaux métiers du digital”, affirme Carine Gailliez, directrice monde média et contenu de Renault.

La structure du Loft Publicis est-elle rentable pour Renault ? Le constructeur automobile préfère évoquer “une solution très efficace pour des productions alternatives”, selon Carine Gailliez. “Nous sommes très satisfaits des coûts de production et des gains de productivité”, ajoute-t-elle. Derrière un premier bilan positif du Loft Publicis, se dessinent néanmoins de vraies questions d’avenir : comment amplifier efficacement en média la communication digitale sur les médias sociaux et comment intégrer davantage la data dans ces structures ?

Faut-il internaliser la communication pour les réseaux sociaux ? 

Les marques doivent-elles déléguer leur présence sur les médias sociaux à leurs agences ou au contraire garder la main sur la production de contenu ? L’agence Australie est catégorique : “Le social est devenu le bras armé des marques ; elles doivent savoir réagir presque instantanément à l’actualité via une social room, dans laquelle elles doivent être présentes et conserver la maîtrise d’oeuvre, en salariant les community managers”, estime David Leclabart, directeur général de l’agence publicitaire Australie.

Sans nécessairement toujours exécuter elle-même les campagnes, l’agence développe et recommande les stratégies sociales, ainsi que les lignes éditoriales et les chartes créatives sociales de leurs clients, en les mettant en capacité d’interagir eux-mêmes avec leur public social. Australie recrute des profils très hybrides : ce sont aussi bien des créatifs, des techniciens que des commerciaux, qui sont passionnés par les médias sociaux et en possèdent les codes. Autre particularité chez Australie : les community managers des annonceurs sont mis en capacité de produire eux-mêmes les contenus.

Dans de nouvelles structures hybrides également mobiles, les annonceurs décident parfois d’être propriétaires de leurs studios de création publicitaire digitale. Ainsi, L’Oréal Paris manage depuis 2017 dans ses locaux un “Integrated Content Engine” propriétaire, mis en place avec l’offre “Everyday Content” de Publicis Communications. Une structure au plus proche des équipes créatives et marketing, déployée à l’international depuis Paris, avec des process et des organisations identiques et en réseau, qui garantissent dans chaque pays un même niveau de service et de prix.

Un espace de veille et d’animation digitale

La marque Orange a pour sa part créé une social room propriétaire en décembre 2015 dans le cadre d’une semi-intermédiation au sein de ses locaux, en lien avec ses agences Publicis Conseil, Marcel et Havas Paris.

Là encore, la social room ne se limite pas au digital ou aux médias sociaux. Associée très en amont dans la réflexion stratégique de la marque, cette structure permet de travailler sur l’écoute sociale et la e-réputation (ce qui se dit en temps réel sur les médias sociaux). Comprenant 8 personnes (dont 60 % sont salariées d’Orange et 40 % salariées de ses agences), cette social room est capable aussi bien en aval de produire des contenus digitaux planifiés sur un mois, que de penser en amont et réagir, de façon agile et performante.

Elle met ainsi moins de deux heures pour s’adapter à une situation de crise mais aussi rebondir sur un évènement d’actualité. Pour autant, la social room d’Orange n’est pas considérée comme un espace de production, plutôt comme un espace de veille et d’animation digitale sociale – incluant le mobile – qui coordonne, écoute et rebondit sur l’actualité et les problèmes techniques.

Orange n’a pas souhaité nous indiquer le coût ni la rentabilité de cette structure. Cependant, la marque mesure la rentabilité de sa social room en terme de progression sur l’engagement et la considération de la marque. “Nous projetons d’ailleurs de mettre en place une mesure d’indicateurs d’uplift (modèles statistiques) pour optimiser cette activité”, indique Bruce Hoang, directeur digital et data d’Orange.

“Nous n’ambitionnons pas d’internaliser notre production de contenus sociaux, car c’est avant tout le savoir-faire de nos agences (Publicis Conseil, Marcel et Havas) et de certains spécialistes techniques en analyse syntaxiques (via la technlogie Synomia), qui nous permet de décliner notre matrice des contenus sur le digital”, affirme Bruce Hoang, pour qui la croissance de l’engagement des publics à la marque sur les médias sociaux serait le fruit direct du succès de la social room. À la rentrée 2017, le taux d’engagement de la marque avait triplé sur son compte Facebook et été multiplié par 8 sur son compte Twitter.