Nicolas Sterckx (Groupe Sud-Ouest) : “On ne s’interdit pas de sortir de notre territoire régional via certaines verticales”

Vous avez pris vos fonctions il y a un peu plus d’un an. Quels ont été les chantiers entrepris et quel bilan en tirez-vous ?

J’ai fait un rapport d’étonnement peu après mon arrivée : Sud-Ouest est un groupe avec des actifs de qualité, une belle marque et un fort attachement exprimé dans la région. En dehors de la région, c’est un média qui jouit d’une image positive. A mon arrivée, j’ai pu constater que le groupe avait déjà basculé dans le digital et des diversifications dans la communication avec des métiers connexes très intéressants. De bons investissements avaient déjà été réalisés en ce sens. Mon rôle a été de mettre en ordre et de dynamiser ces diversifications. J’ai lancé plusieurs chantiers depuis mon arrivée, en mettant l’entreprise sous tension. J’ai notamment clarifié la stratégie de l’entreprise autour de trois pôles : le papier, le digital et l’audiovisuel avec deux métiers, définis comme complémentaires, le métier d’agence de stratégies de marque, via notre agence Eliette, et l’événementiel, via notre agence Côte Ouest. A travers nos événements, cette agence nous permet de toucher de nouvelles communautés qui ne sont pas lectrices de nos titres. J’ai aussi défini des verticales entrepreneuriales à développer, dans le vin, le rugby et l’économie. 

L’année 2022 a été difficile pour l’économie des médias, en particulier du fait de l’inflation du prix du papier. Comment Sud-Ouest a-t-il fait face ?

L’inflation nous a touché sur  trois postes particuliers. Tout d’abord le coût du papier a doublé, il est passé approximativement de 500 euros  la tonne à 1 000 euros la tonne. Or, nous consommons 12 000 tonnes de papier par an, ce qui a représenté un surcoût de 6 millions d’euros. Le deuxième impact provient des produits qu’on utilise pour l’impression : les plaques d’aluminium pour les rotatives, les encres, etc. Et enfin, l’impact de la hausse du coût de l’énergie, notamment celui des carburants pour la livraison. Tous les jours, on couvre 25 000 km pour livrer nos journaux, ce qui est énorme en termes de consommation de carburant. Sur le papier, on a revu certains de nos process afin de limiter la gâche aux rotatives (la gâche est la quantité de papier nécessaire pour préparer et tester un projet d’impression de journaux avant de lancer l’impression finale. Ce papier est ensuite jeté, ndlr). On a décidé de diminuer la taille du journal, tout en gardant le nombre de pages, en réduisant la hauteur de la page de quelques centimètres. Cette décision nous permet d’économiser 12 % de papier. On a lancé d’autres économies autour de l’activité papier, comme la suppression des enveloppes dans lesquelles les journaux abonnés étaient envoyés et tout un programme de refonte de la maquette. Concernant l’énergie utilisée, on a continué le programme de rationalisation de nos organisations, en regroupant nos imprimeries à Bordeaux. On avait une imprimerie à Angoulême qu’on a rapatriée à Bordeaux et nous avons pour projet de faire la même chose pour l’imprimerie de Pau. 

Le groupe Sud-Ouest édite cinq quotidiens régionaux et deux télévisions locales. Qu’est-ce que cela représente comme entreprise ? Quels sont les résultats du groupe prévus pour 2023 ?  

Le groupe Sud-Ouest représente 1 000 salariés et 180 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 2022. Sur les 1 000 salariés, le groupe compte 370 journalistes. La diffusion était de l’ordre de 250 000 exemplaires chaque jour en 2022 sur l’ensemble de nos titres (Sud-Ouest, La République des Pyrénées, Charente Libre, Dordogne Libre, L’Eclair…). Notre journal phare, Sud-Ouest, se situait en 2022 à environ 200 000 exemplaires diffusés par jour, dont 100 000 abonnés pour le journal papier et environ 50 000 lecteurs qui achètent le quotidien en kiosque. On compte 42 000 abonnés numériques sur l’ensemble de nos titres. Nous sommes très optimistes pour 2023. On va assister à la concrétisation des mesures économiques prises au fur et à mesure de l’année et au développement accéléré des métiers en dehors du papier. En 2023, on aura une quasi stabilisation de notre activité papier. On prévoit une rentabilité comprise entre 5 et 10 millions d’euros. Malgré la hausse des coûts, le groupe est rentable. 

Le développement de l’audience numérique et des abonnés digitaux est une priorité pour les groupes d’information. Quelle est votre stratégie à Sud-Ouest ? 

Notre stratégie de développement du digital est de trois ordres : le développement de l’abonnement numérique, le développement de la monétisation par la régie des supports numériques du journal Sud-Ouest et des différents titres, et enfin le développement de services de type e-commerce, affiliation, et content-to-commerce, pour monétiser nos visiteurs de façon complémentaire. Pour ce qui est de l’abonnement digital, on a investi en installant un paywall dynamique, celui de Poool – dont on est d’ailleurs actionnaires via notre incubateur de start-up Théophraste -, qui nous permet d’améliorer nos performances dans la souscription d’abonnements numériques. On enregistre 20 % de croissance chaque année sur l’abonnement digital. Mais il s’agit d’un équilibre fragile. On a également développé de nouvelles offres. Pendant un temps, les abonnés digitaux recevaient également le PDF, mais nombre d’entre eux n’utilisent pas ce format. On a donc distingué les deux usages, ce qui a permis de redynamiser l’abonnement essentiel, qui est hors PDF. On a également décidé d’ouvrir l’abonnement numérique à tous les bacheliers de la région, gratuitement pendant un an, à partir de juin, pour toucher les jeunes lecteurs. 

Capter un nouveau lectorat plus jeune est effectivement un vrai défi pour les titres de PQR. Vous avez également lancé en partenariat avec Capitaine Study une rubrique dédiée à l’orientation et à la formation des étudiants. Quelle est votre stratégie d’élargissement de l’audience ? 

Le lectorat de la PQR est âgé. Notre enjeu est d’aller chercher de nouveaux lecteurs dans le digital, tout en conservant notre ADN, à savoir un ancrage local fort. Pour cela, il faut s’adresser spécifiquement à ces nouveaux lecteurs avec leurs codes de lecture. On a lancé un investissement important dans l’activité vidéo. On publie entre 500 et 800 vidéos produites par les journalistes de nos titres tous les mois, dont certaines sont adaptées au format TikTok. Notre ambition est que tout ce qui se passe d’important dans la région soit sur le site de Sud-Ouest : les résultats sportifs, les vidéos des différents matchs de Top 14 et de Ligue 1 mais aussi ceux des divisions inférieures, toute l’information locale rapportée par notre réseau de correspondants, la géolocalisation des événements relatés… Il s’agit de s’adosser aux nouveaux codes pour répondre aux nouveaux modes de consommation. Il y a aussi ce que j’appelle les verticales entrepreneuriales. Terres de Vins existe déjà depuis plusieurs années, mais d’autres ont récemment vu le jour, comme Raffut, sur la culture rugby, ou Placeco, nouveau média économique du média basque : c’est un pure-player digital avec de l’information sur les entreprises, des webinars, de l’événementiel… Le fondateur de Placeco, Yann Buanec, avait développé ce modèle sur Bordeaux et le projet est de le développer dans d’autres villes du Sud-Ouest. Il y a des pôles économiques à exploiter, par exemple au Pays-Basque. On a lancé Placeco à Bayonne fin janvier. On prépare désormais le lancement de Placeco à Pau, à La Rochelle et dans les Landes. On développe actuellement un projet dans les Pyrénées et un autre sur la gastronomie. Pour le moment, ils sont encore en phase d’analyse marketing. On veut s’assurer qu’il y a bien un entrepreneur pour chaque projet, un modèle économique et des communautés d’intérêt qu’on peut engager et monétiser. J’ai beaucoup travaillé sur cette notion de communautés à engager dans mes expériences passées chez InfoPro Digital et Webedia.

Avez-vous pour ambition d’aller sur de nouveaux terrains hors de la région du Sud-Ouest ? 

Oui, c’est un enjeu pour la PQR. L’un des intérêts de ces verticales entrepreneuriales est qu’elles sont ancrées dans notre territoire. Mais le bordelais est une région iconique du vin mais on consomme le vin dans tout le pays, mais aussi à l’étranger. Notre activité Terre de Vins s’est donc déployée en dehors. On a récemment lancé un club de dirigeants d’entreprises, Bacchus Business Club, à l’hôtel Meurice à Paris, qui réunit des chefs d’entreprise qui s’intéressent au vin et un intervenant du monde de l’entreprise ou du spectacle. Ce format est né à Bordeaux, mais on l’a  aussi mis en place à Nice, Marseille, Lyon et donc Paris. On souhaiterait également le déployer en dehors du territoire français avec un autre modèle économique. Ce qui est vrai pour le vin l’est également pour le rugby, que nous mettons en valeur avec notre média Raffut. On restera un média régional, mais  on ne s’interdit pas de sortir de notre territoire régional via certaines verticales. Pour le moment, on souhaite ancrer cette stratégie de verticales dans la région et sur le territoire national. 

Vous possédez deux chaînes de télévision locales, TV7 et TVPI, ainsi que Digivision, une agence de presse télévisuelle. Quelles sont vos ambitions dans l’audiovisuel ?

Nous avons récemment créé un pôle audiovisuel avec Benjamin Lassalle à sa direction, et  Nous avons déployé trois activités  : des journalistes qui réalisent quelques centaines de vidéos chaque mois au sein des rédactions, deux télévisions locales, une à Bordeaux, une dans le Pays Basque, TV7 et TVPays et une activité de production de reportage pour la télévision avec notre agence Digivision. Avec Digivision, nous proposons deux activités : une activité de production télévisuelle avec des reportages pour les journaux TV et une activité de production de magazines. Nous avons un continuum d’intérêt dans l’audiovisuel puisque les lecteurs de nos titres consomment de plus en plus d’informations par la vidéo. Nos clients sont de plus en plus amenés à communiquer via des formats audiovisuels. On leur propose, à travers notre activité de régie, la production de films d’entreprise, des pastilles pour améliorer la marque employeur sur les réseaux, etc. Plus largement, en tant qu’acteur digital, nous avons lancé des développements autour de nouveaux services d’affiliation e-commerce. Nous allons également structurer un pôle data de haut niveau pour mieux monétiser nos actifs. Nous espérons ainsi pouvoir ajouter un autre pilier à notre triptyque initial d’activités papier, digitales et audiovisuelles.

Vous avez lancé le projet Déclic afin de sensibiliser les lecteurs aux enjeux climatiques et environnementaux et proposer des solutions concrètes. Qu’en attendez-vous dans votre stratégie ?

La région Sud-Ouest a été meurtrie par deux incendies dévastateurs en 2022. A la fin de l’été, il nous semblait important de relier notre raison d’être, le fait qu’on est un acteur engagé sur notre territoire, à un sujet malheureusement d’actualité, qui est le changement climatique. Notre région, comme d’autres, est très exposée aux manifestations du changement climatique. Avec le projet Déclic, on a voulu initier un grand débat sur le thème “Quelle région du Sud-Ouest veut-on laisser aux générations futures ?”. On a donc travaillé sur ce sujet avec nos équipes éditoriales et lancé le projet avec deux axes : un axe éditorial, avec une couverture accentuée sur ces thématiques par nos médias, et un axe industriel :  nous avons établi un plan de sobriété pour notre consommation de papier et sur notre recyclage. On utilise seulement du papier recyclé et on mise de plus en plus sur les encres végétales. De façon globale, nous avons engagé l’entreprise dans une recherche permanente d’amélioration de nos pratiques. Avec ce projet, on veut contribuer à faire bouger les choses en tant que média. 

Vous avez aussi publié vos engagements en faveur des enjeux environnementaux. Avez-vous mesuré vos activités les plus émettrices de carbone ? 

On a lancé notre bilan carbone, mais nous n’avons pas encore reçu les résultats. On travaille pour cela avec l’entreprise Sami. Il sera finalisé en juin. Pour le moment, nous avons réalisé des questionnaires auprès de nos salariés pour savoir quel moyen de transport ils utilisent afin de se rendre au bureau. Une fois que nous aurons les résultats du bilan global, nous pourrons examiner les leviers sur lesquels agir, comment le faire, puis fixer des objectifs de réduction. On a déjà engagé plusieurs actions pour cela, mais nous savons qu’elles sont insuffisantes. En nous mettant face à nos impacts, ce bilan va nous pousser à accélérer et à agir efficacement.

Êtes-vous satisfait de vos accords sur les droits voisins ? 

Nous avons signé des accords sur les droits voisins avec Google et Facebook, via l’Alliance de la Presse d’Information Générale. Nous ne sommes pas mécontents de toucher des indemnités, pour une fois, de la part des GAFAM, mais le compte n’y est pas. Par rapport aux coûts engagés pour la production de nos informations, les montants reçus ne sont pas à la hauteur. Nous avons malgré tout accepté de signer, mais il ne s’agit pas d’un échange équilibré. 

Quels sont vos axes de développement prioritaires pour 2023 ?

Les deux gros sujets sont le digital et l’audiovisuel, pour lesquels le chemin de progression est très significatif. Pour le papier, on résiste face à l’érosion de la diffusion. Notre agence Eliette est également en très fort développement. Je  souhaite qu’on continue à travailler sur le développement de nos verticales, comme celle pour le rugby, encore récente. On a également notre incubateur, Théophraste, avec un taux de réussite assez fort pour les projets accompagnés. Nous avons d’ailleurs recentré notre stratégie d’investissement dans les start-up en nous focalisant sur des entreprises qui ont un intérêt immédiat en connexion avec nos métiers. On souhaite développer un écosystème de start-up autour de nous dans les métiers du digital.