Thierry Jadot (Dentsu Aegis Network) : “Un duopole archi-dominant ne serait pas sain sur le marché publicitaire”

Thierry Jadot est le président de Dentsu Aegis Network en France, réseau d’agence qui s’est fixé pour objectif de devenir 100% digital d’ici 2020. Pour mind, il détaille l’organisation de l’agence dans le numérique, l’évolution de son métier, ses ambitions en termes d’acquisitions, sa vision du marché et ses relations avec les annonceurs.

Comment est organisé le numérique au sein de Dentsu Aegis Network France ?

 Dentsu en France regroupe 1 300 collaborateurs au sein d’une dizaine d’agences, dont trois sont consacrées totalement au digital : iProspect, dédiée à la performance (250 personnes), Isobar, spécialisée dans la création de contenu avec un positionnement brand commerce (120 personnes) et McGarry Bowen, issue de l’acquisition en 2015 de Same Same But Different, dédiée à la création de contenus numériques à destination des marques de luxe, notamment en Asie (environ 30 personnes à Paris). La particularité de Dentsu est que nous avons un P&L par pays, ce qui évite les conflits entre chaque réseau d’agences et incite à la collaboration. Chez Carat et Vizeum par exemple, près de 80 % des prestations sont opérées par des expertises du groupe, mais pas issues de ces deux agences. Cela exige que toute l’organisation soit tournée autour de la collaboration, y compris dans la forme des rémunérations et des bonus. Par ailleurs, 80 % de nos collaborateurs sont des “Millennials”, nés après 1985, et arrivent avec cette envie de travailler ensemble.

Autour de ces agences, nous avons également mis en place des structures matricielles, que l’on appelle des “stacks”, autour de cinq verticales : mobile, contenus, programmatique, data et social. Elles sont composées d’expertises issues de toutes les agences du groupe, qui se retrouvent sous le leadership d’un millennial. Leur rôle est de faire des propositions de projets et d’organisation au service de leur expertise. Environ 400 personnes sont rassemblées dans ces stacks.

Que représente le digital dans vos résultats ?

Au total, 60 % de nos revenus en France sont réalisés via des leviers numériques : c’est le taux le plus élevé de tous les grands pays où Dentsu est présent. L’ambition de l’agence dans le monde est d’ailleurs de devenir 100 % digitale d’ici 2020.

Bien entendu, cette démarche anticipe la digitalisation progressive des médias eux-mêmes : télévision connectée, affichage digital, transfert progressif de la presse sur mobile… Ce qui est certain, c’est que les stratégies de communication des annonceurs sont pensées dans la logique que nous permet l’écosystème numérique : nourries par la data individuelle dans leur fondement, opérées en temps réel, et mesurées de plus en plus à l’aune de leur impact business.

En termes d’achat média, 32 % est effectué sur le numérique, dont 18 % sur mobile et 75% en programmatique (search et display). Ces chiffres, plus élevés que la moyenne du marché, nous permettent de soutenir une croissance élevée de notre marge brute globale : + 11 % en 2015 et + 9 % en 2016.

Quelles grandes évolutions observez-vous sur le marché publicitaire ?

D’un point-de-vue publicitaire, on reste sur les mêmes tendances que ces dernières années : la progression du digital alors que tous les autres médias stagnent, la généralisation du programmatique dans l’achat média, la prise de conscience que la data est au cœur de la transformation des entreprises, la convergence grandissante entre les marques et les contenus…

Une autre tendance majeure est aussi la consommation grandissante de contenus sur mobile et de vidéos, qui amène à inventer une nouvelle grammaire éditoriale et publicitaire pour coller aux usages. Les investissements sur mobile ne sont aujourd’hui pas à la hauteur de l’usage notamment parce qu’il est encore difficile d’imaginer des contenus nativement mobiles qui plaisent au client. Nous sommes encore en train de défricher ces formats. Enfin, et cela va avec la montée du mobile et la vidéo, l’autre tendance majeure est la concentration des investissements vers YouTube et Facebook, qui ont lancé de nombreuses innovations en la matière. Pour autant, il ne serait pas sain que l’on se retrouve avec un duopole archi-dominant. Il faut que l’on soutienne aussi les autres plateformes nationales, en particulier celles des marques médias dont certaines sont puissantes et très affinitaires avec les clients.

Facebook et Google captent déjà près de 70 % des investissements digitaux… Comment éviter le renforcement de ce duopole ?

Nous avons lancé beaucoup de produits innovants pour optimiser les achats que l’on fait sur Facebook et Youtube : nous ne nous privons pas de ces plateformes, nous optimisons nos achats avec des KPI extrêmement précis pour les rationaliser. Côté régies médias, des mouvements de concentration ont déjà commencé (SFR, Le Figaro…), qui permettent de disposer à la fois de l’affinité grâce à des contenus qui intéressent les lecteurs, auditeurs, internautes et mobinautes, et de la puissance grâce à l’agrégation d’audiences et de data. Les régies semblent aussi nouer de plus en plus d’accords dans les données. Ce sont des mouvements qui vont dans le bon sens.

Facebook a admis avoir commis plusieurs erreurs dans ses mesures de performance, cela remet-il en cause vos investissements ?

Non, car Facebook a reconnu lui-même ces erreurs et les KPI concernés ne sont pas ceux qui nous intéressent le plus car ils sont faibles en terme d’impact business. Or le critère de mesure principal que nous optimisons pour nos clients est précisément la performance business. Quand on mesure un chiffre d’affaire, quelle que soit la durée de visionnage par exemple, c’est bien l’efficacité intrinsèque de l’écosystème que l’on mesure.

En revanche pour générer de la confiance, il faut savoir donner de la transparence. La demande des annonceurs est parfaitement légitime. La vraie exigence de transparence, ce n’est pas le prix, c’est la pertinence et la précision des KPI. Il est de plus en plus important pour les annonceurs de développer un vrai savoir-faire centré sur la stratégie de mesure. Pour cela il faut bien s’entourer. Chez Dentsu nous avons développé iP Data pour aider les annonceurs à maîtriser un écosystème qui se complexifie sans cesse

Pour moduler le propos, les médias traditionnels ont toujours fonctionné sur des systèmes d’approximations d’audience. Maintenant, le niveau d’exigence a largement augmenté : le digital rend la mesure ultra précise. C’est sa faiblesse autant que son extraordinaire force.

Aux Etats-Unis, l’ANA a dénoncé le manque de transparence des agences médias, notamment dans le digital et l’achat programmatique. Quelles garanties donnez-vous à vos clients sur ces sujets ?

En France, la loi Sapin garantit un haut niveau de transparence, inégalée dans le monde. Le décret de la loi Macron relatif à la loi Sapin qui va être publié doit en outre intégrer ces exigences au numérique, en particulier sur l’achat display classique. Dans le programmatique RTB, la loi imposera un cadre juridique pour permettre aux acteurs de négocier contractuellement ce qui est relatif à la transparence. Vis-à-vis de ses clients, Dentsu Aegis une vraie transparence en définissant précisément les KPI, en connaissant les technologies que j’embarque et quel type de data j’achète. De plus, nous allons de plus en plus vers des objectifs qui mesurent l’efficacité, avec des objectifs business, plutôt que uniquement basés sur le niveau des prix. Cela va de pair avec un nouveau mode de rémunération : petit à petit, on s’achemine vers un modèle d’honoraires liées aux équipes mobilisées, plutôt qu’un pourcentage d’achat.

Ce mouvement peut-il conduire in fine à une augmentation des CPM ?

Je le pense. Aujourd’hui, un CPM pas cher et peu efficace n’a pas d’intérêt. Il faut peut-être acheter moins d’inventaire mais qui transforme mieux. Une bonne utilisation de la data peut permettre de mieux mesurer ce type de critères.

Quelle est la part de responsabilité des annonceurs ? Sont-ils suffisamment matures sur le digital ?

Ils sont très conscients de l’importance d’un certain nombre de leviers de transformation et en particulier de la data, et c’est majeur. De plus en plus veulent également être accompagnés dans l’internalisation d’outils technologiques (DMP, SEO, programmatique…) et je suis tout à fait favorable à les aider dans ce mouvement. Je leur conseille toujours d’internaliser des compétences en restant ouvert à ce qui se fait de mieux dans le monde, ce qu’un réseau international comme le nôtre peut leur apporter.

Vous devenez donc une société de conseil ?

Tout à fait, le consulting pèse de plus en plus dans notre chiffre d’affaires. Nous avons d’ailleurs créé cette année Dentsu Consulting, qui génère déjà plusieurs millions d’euros de revenus. Sur ces activités, nous sommes en pleine concurrence avec les cabinets de conseil. Nous avons l’avantage par rapport à eux d’opérer et de délivrer les campagnes, et d’avoir ainsi le retour sur ce que nous recommandons.

Dentsu Aegis Network mène une politique active d’acquisitions. Cela va-t-il continuer ?

Oui. Le réseau mondial a acquis 35 sociétés en 2016, parmi lesquelles le spécialiste de mesure de performance Wasabi Analytics, l’agence de marketing sportif Keneo, le réseau international de data analyse Merkle… Nous voulons en faire encore davantage en 2017, avec l’ambition de doubler de taille d’ici cinq ans. Nos priorités sont la data, le programmatique et les contenus/nouvelles écritures.

Nous prévoyons aussi de faire l’acquisition de 20 formats audiovisuels, dont des webséries, comme nous l’avons fait cette année avec Ninja Warrior, que nous avons vendu à TF1. Nous avons là un véritable rôle de producteur, avec la compétence d’aller chercher des annonceurs, comme Honda avec Ninja Warrior par exemple.

Bio

2012 : CEO France, Pays-Bas, Belgique, Moyen-Orient et Afrique du Nord de Dentsu Aegis Network

2008 Directeur France de Starcom

2007 Directeur Général d’Europe Assistance

2005 Directeur de la régie de Mondadori France