Transformation numérique (2/2) : comment les agences et les pure players se positionnent

Sites web et applications mobiles, nouveaux produits et services, e-commerce chez les distributeurs traditionnels, communication en ligne, conduite du changement, investissement dans les start-up… Face au risque « d’uberisation », les initiatives des grandes entreprises sont en train de faire décoller le marché de la transformation numérique. Selon les estimations de PAC France (Groupe CXP), le marché des services en transformation numérique « orientée clients » (conseil, implémentation, intégration, opérations) atteindra 4,4 milliards d’euros en France en 2015, et devrait connaître une croissance de plus de 10 % par an jusqu’à 2019. Le marché est convoité par les grands groupes de communication. Publicis, WPP, Omnicom, Interpublic ou Havas espèrent bien faire valoir leurs compétences dans l’expérience clients et la création, tout en se positionnant sur la transformation du business et en s’adressant directement aux PDG chez l’annonceur. Mais, déjà bousculés par les adtechs et les géants Google et Facebook, qui s’arrogent une part croissante de la publicité en ligne, ils ont vu les grands cabinets de stratégie, de management et d’audit, ainsi que les SSII venir les concurrencer sur leur terrain, en créant leurs propres agences digitales. Accenture Interactive, PwC Digital Services, ou encore IBM Interactive Experience sont un caillou de plus dans leur chaussure. « Nous faisons désormais face à des sociétés avec lesquelles nous n’avions jamais été en concurrence jusqu’à présent : Deloitte Consulting, Accenture, IBM… », a reconnu en mars dernier le président d’Interpublic, Michael Roth, à l’occasion d’une rencontre avec des investisseurs. communication, les agences digitales et les ESN (entreprises de services numériques, la nouvelle dénomination des SSII, ndlr) se voyaient comme des partenaires et travaillaient ensemble, car elles s’adressaient à des métiers différents de l’entreprise », rapporte Aurore Goncalves, senior consultant chez PAC France. Mais avec l’agrandissement du marché, « chacun a voulu étendre son offre pour couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur ».

“Jusque récemment, les cabinets, les SSII et les agences se voyaient comme des partenaires.” Aurore Goncalves, PAC France

Les agences digitales très convoitées

Pour rattraper leurs lacunes technologiques, en particulier vis-à-vis des ESN, les groupes de communication ont mis à profit leur taille et leurs capacités de financement pour s’arroger les compétences et les marques des agences digitales. Publicis a été l’un des plus actifs, en achetant Digitas dès 2006, puis Razorfish en 2009 (pour 378 millions d’euros), LBi fin 2012, et le canadien Nurun (4 000 salariés dans 30 agences à travers 14 pays, dont 500 en France) en septembre 2014 pour 87 millions d’euros. A l’occasion du lancement de Nurun dans l’Hexagone en novembre 2014, le président de Publicis Woldwide, Arthur Sadoun, insistait d’ailleurs sur sa complémentarité avec les autres entités du groupe : « Nurun offrira le meilleur des deux mondes : de fortes compétences technologiques grâce à des agences digitales innovantes, et le leadership stratégique et créatif de Publicis Worldwide ». Ses offres vont de la création à l’UX, en passant par la data et le social media, pour des clients tels que SNCF, Accor, Axa et BNP Paribas. « Nous n’avons pas vocation à accompagner nos clients sur l’ensemble de leur transformation numérique. Notre spécialité, c’est la transformation du marketing à l’heure du digital, par la prise en compte de nouvelles données consommateurs, du programmatique ou des réseaux sociaux », précise Jean-Guy Saulou, directeur général de Publicis Nurun. Le groupe français n’a d’ailleurs pas peur des doublons. DigitasLBi (fruit de la fusion des deux agences de Publicis en 2013) se présente comme « l’agence de la transformation digitale », et Razorfish propose une offre « Digital Strategy & Innovation », pour aider ses clients à adapter leur marque et leur business au digital, à côté de ses services marketing classiques (experience design, brand marketing & storytelling, commerce & marketing platforms…).

Les groupes de publicité se sont arrogés les compétences et les marques des agences digitales.

Publicis sur le terrain des SSII

Surtout, Publicis a fait un grand pas sur le terrain des ESN en novembre 2014 en achetant l’américain Sapient (1,4 milliard de dollars de chiffre d’affaires) pour 3 milliards d’euros. Sur les 13 000 salariés de cet acteur du conseil en technologies, qui accompagne les entreprises dans la transformation digitale de leur modèle économique, 8 500 sont des ingénieurs basés en Inde. Dans la foulée de cette annonce, Maurice Lévy assurait au Financial Times que cette opération devait ouvrir à Publicis les portes de nouveaux secteurs, de la même façon que le digital rapproche le monde de la publicité des marchés lucratifs du consulting et de celui de l’IT. « Nombre d’agences ont jugé important d’avoir la maîtrise des technologies derrière les nouvelles expériences clients, notamment pour pouvoir mieux exploiter la data », explique Fabrice Valmier, co-dirigeant du groupe VTscan. C’est ainsi que Proximity BBDO (Omnicom Group) compte un centre d’excellence à l’Ile Maurice spécialisé dans le développement d’applications web e-CRM (120 employés, majoritairement des ingénieurs), tandis qu’Isobar et Ogilvy ont implanté les leurs en Europe Centrale. Jean-Guy Saulou, chez Publicis Nurun, confirme ces synergies : « Par sa capacité à mettre en oeuvre des dispositifs techniques larges, Sapient est un partenaire important pour Publicis Nurun. Nous démarchons des clients ensemble et nous partageons des projets de mises en oeuvre technique ». Cette stratégie d’acquisitions tous azimuts a au moins eu pour effet de gonfler la part du digital dans le chiffre d’affaires du groupe français, passée de 38,4 % en 2013 à 41,9 % en 2014. Et même 50,2 % au premier trimestre 2015. Longtemps, Havas a semblé rester à l’écart de ce mouvement de concentration. Mais le groupe présidé par Yannick Bolloré vient de changer d’orientation en septembre 2015, en annonçant des négociations exclusives pour acheter FullSIX (environ 80 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014), afin de proposer à ses clients ses expertises technologiques sur la data, les DMP ou encore le mobile. « Havas 360 et Havas Digital Factory n’étaient pas des marqueurs suffisants pour le marché. Cette acquisition permet au groupe français d’affirmer à son tour son positionnement et son ambition sur la transformation numérique », analyse Aurore Goncalves (PAC France).

“Par intérêt pour la data, les agences ont voulu maîtriser les technologies.” Fabrice Valmier (VTscan)

Faiblesse sur le conseil

Mais, si elles ont renforcé par les acquisitions leurs compétences technologiques, les agences peinent encore à convaincre sur le front du conseil en stratégie et en management. Et alors que les cabinets et les ESN sont allés jusqu’au bout de leur démarche en mettant dans leur portefeuille des agences digitales, rares sont les groupes de publicité à avoir fait le chemin inverse, en achetant un cabinet de conseil. Au contraire, par exemple, de l’éditeur de logiciels CRM Salesforce – avec lequel Omnicom a noué une alliance stratégique en 2014 -, qui a acheté le cabinet de conseil français Kerensen Consulting (150 collaborateurs) en juin dernier, pour 24,2 millions de dollars. « Il manque encore aux agences la capacité à accompagner la transformation en interne de leurs clients, par le conseil en management, la conduite du changement, et des interactions avec tous les métiers de l’entreprise », souligne Aurore Goncalves. Il faut dire que les analystes s’interrogent sur la capacité des groupes publicitaires à converger avec les métiers technologiques et du consulting. A l’occasion de l’achat de Sapient par Publicis, Bernstein Research a ainsi avancé qu’ils auront du mal à se faire une place sur ce marché, car les besoins des grandes entreprises seraient déjà bien satisfaits par les cabinets de consulting, du fait leur grande spécialisation et de leur bonne connaissance de leurs secteurs.

Conseil en management chez Emakina

A défaut de vouloir ou pouvoir acquérir des cabinets de conseil, certaines agences tentent de développer des pôles dédiés en interne pour étoffer la gamme de services proposés aux clients dont elles accompagnent déjà la communication en ligne. Le groupe Emakina (500 collaborateurs, 50,1 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013) est de ceux-là. En mars 2015, l’agence digitale a lancé une offre « Strategy » rassemblant une douzaine de consultants, avec des parcours dans des cabinets de conseil en management et des spécialistes en stratégie e-commerce et CRM. « Lorsqu’elles tentent d’adapter leur expérience client au numérique, les entreprises se retrouvent souvent confrontées à des problématiques RH, car elles doivent mettre le monde physique en cohérence avec leur nouvelle stratégie. Elles doivent faire adhérer leurs collaborateurs à la nouvelle vision et aux nouveaux outils », explique Bertrand Duperrin, responsable du pôle Transformation Digitale chez Emakina. Cette entité transverse réunit les expertises de l’agence fondée par Manuel Diaz en expérience client (CRM, marketing, communication, design) et en conduite du changement (travail collaboratif, formation, communication interne). « Il n’y a pas d’expérience client sans « expérience employés » : comment faire pour que chaque collaborateur soit en mesure d’exécuter la promesse faite au client ? », insiste Bertrand Duperrin. L’une des cinq missions actuellement menées par Emakina dans ce registre consiste par exemple à harmoniser les pratiques dans les points de vente d’un distributeur – fixation des prix, promotions, click and collect – où il vient de mettre en place le e-commerce.

Conseil en stratégie chez ESV Digital

ESV Digital (180 personnes dont 80 en France), agence conseil en stratégie et performance digitale, a également mis en place voici deux ans une cellule Conseil, qui compte une dizaine de consultants, pour une dizaine de missions réalisées par an pour des distributeurs, des compagnies d’assurances ou encore des industriels du textile. « Nous suivons les mêmes méthodologies analytiques que les BCG, Bain, McKinsey et autres cabinets de conseil en stratégie pour poser nos diagnostics et élaborer nos recommandations. Mais notre ADN digitale nous permet de les accompagner dans la mise en oeuvre de leur transformation », affirme son responsable Rémi Pesseguier. L’une des missions de son équipe consiste par exemple à aider Amaguiz (Groupama) à améliorer ses performances dans l’acquisition de trafic, la génération de devis, puis la transformation clients. « Nous avons mené un devis complet de l’existant, listé les actions à mener, déterminé le plan d’action, puis préparé le déploiement avec les métiers », explique Rémi Pesseguier.

“Nous suivons les mêmes méthodologies que les cabinets de stratégie.” Rémi Pesseguier (ESV Digital)

Guerre des talents

Mais développer les compétences de conseil en interne, plutôt que par acquisition, pose le problème du recrutement des expertises, alors que l’échelle des salaires des grands cabinets dépasse de beaucoup celle des agences. Pour lancer leurs pôles spécialisés, Emakina et ESV Digital ont fait le choix de recruter un responsable expérimenté : Bertrand Duperrin était consultant chez NextModernity jusqu’à son entrée chez Emakina début 2015, tandis que Rémi Pesseguier a notamment travaillé chez JPMorgan et McKinsey avant d’intégrer ESV Digital début 2014. Charge ensuite à eux de former les meilleurs collaborateurs pour ces postes identifiés en interne et les juniors arrachés aux grands cabinets. Voire d’attirer des séniors par leur réseau, via la promesse d’une approche plus entrepreneuriale de leur métier ou l’intéressement aux résultats, par exemple.

Les pure players misent sur leur marque

Les pure players de la transformation numérique, qui ont parfois intégré dès leur naissance toutes les compétences de la chaîne de valeur – conseil, technologies, design – essaient de faire bonne figure face à la foule de leurs nouveaux concurrents, malgré leur taille modeste et leur exposition aux conjonctures nationales. Pour cela, ils misent notamment sur leur grande légitimité digitale, où ils se sont forgé une solide réputation, à l’instar des américains Frog (600 collaborateurs en 2014), qui se présente comme une société de « design et stratégie », et IDEO, « cabinet de consulting en design et innovation ». Certains ont déjà été rachetés par les nouveaux entrants, comme le britannique Fjord, acquis par Accenture en 2013. En France, FABERNOVEL (actionnaire minoritaire de Satellinet), créé en 2003, compte parmi ses 100 collaborateurs des analystes, ingénieurs, designers et consultants en management, et a travaillé avec la plupart des sociétés du CAC 40. « Nous avons été parmi les premiers à envisager la transformation numérique comme un sujet de stratégie. Etre seuls pendant très longtemps nous a permis de construire une marque qui nous permet aujourd’hui de nous distinguer sur ce marché et d’attirer les talents », explique son fondateur Stéphane Distinguin. Face aux moyens et au réseau des grands cabinets et des SSII, ce pure player a adopté une stratégie de niches, en intégrant les compétences qu’il considère stratégiques pour la transformation numérique de ses clients. C’est ainsi qu’il a acquis le développeur d’applications mobiles français Applidium en 2010, l’agence interactive Buzzaka en 2014, et lagencemedia, spécialisée dans le data marketing, en septembre dernier. FABERNOVEL a aussi amorcé son internationalisation en 2007, avec la création à San Francisco de l’espace de coworking et incubateur PARISOMA, qui compte aussi des bureaux à Moscou, New York et Lisbonne. Une démarche poursuivie en septembre avec l’acquisition de Rebellion Lab, société basée à San Francisco et spécialisée dans les « learning expeditions », ces visites guidées de la Silicon Valley organisés pour les patrons d’entreprises afin de les immerger dans l’innovation. « C’était une nécessité pour nous car nous travaillons à la fois avec des entreprises internationales et des start-up qui veulent le devenir », indique Stéphane Distinguin. Pour maintenir sa marge dans un marché où les tests et la R&D prennent une place importante, FABERNOVEL veut maintenant faire évoluer son modèle économique. « Nous voulons nous éloigner de l’activité de services en développant de nouveaux modèles de valorisation plus proches de l’édition de logiciels, en industrialisant nos offres », explique Stéphane Distinguin.

“Notre marque nous permet de nous distinguer et d’attirer les talents.” Stéphane Distinguin (FABERNOVEL)

Multiplication des cabinets spécialisés

Sur le maillon conseil en stratégie appliqué à la transformation, nombre de nouveaux acteurs voient le jour. Deux exemples, rien qu’en septembre : l’ancien directeur général adjoint du Point Jean-François Hattier a fondé son propre cabinet de conseil en stratégie pour, notamment, accompagner la transition numérique des entreprises, tandis que le président du think tank Renaissance Numérique Guillaume Buffet a créé le Cabinet U, qui se concentre exclusivement sur le conseil en transformation digitale des grandes entreprises et administrations. « Nous intervenons auprès des comités exécutifs pour les aider à concevoir des modèles économiques innovants », précise Guillaume Buffet.