Claire Calmejane : “Société Générale travaille sur les modèles économiques de BaaS et de BaaP”

Comment s’organise l’équipe innovation de Société Générale aujourd’hui ?

L’équipe innovation orchestre au niveau du groupe la mise en place d’un modèle industriel digital au cœur des 16 lignes métiers. Elle réalise des benchmark pour chaque activité puis fixe des cibles à atteindre (ventes en ligne, taux de pénétration en ligne…). Ensuite, elle intègre ces cibles dans la gouvernance de la banque, en prenant en compte les spécificités locales. 

Une petite équipe centrale de 34 collaborateurs (dont dix dédiés à la data) s’appuie sur un réseau de 60 “digital leaders”, qui sont les N-1 des CEO des lignes métiers et travaillent avec nous. La fonction innovation poursuit deux objectifs : d’abord, d’ici cinq à dix ans, les modèles digitaux devront être au cœur de nos modèles. Cela signifie que la pénétration du digital ne doit pas se limiter à un site web. Ensuite, l’objectif est d’accompagner la création de nouveaux métiers, comme l’UX design par exemple. 

Société Générale est présent dans 62 pays, avec 16 lignes métiers, six fonctions transverses et 138 000 collaborateurs. C’est pour cela que l’équipe centrale organise la gouvernance mais qu’elle s’appuie sur des relais d’exécution dans les lignes métier. Même si la trajectoire est la même, nous observons de grandes différences entre pays dans la vitesse de déploiement et l’expérience client. Par exemple, la Russie est un cas très spécifique dans l’industrie bancaire, avec 41 % de vente en ligne en janvier 2021, et nous pouvons y proposer des offres numériques qui ne conviendraient pas à d’autres consommateurs dans d’autres géographies.

Nous travaillons notamment avec les métiers pour déployer l’intelligence artificielle de manière industrielle. Aujourd’hui, plus de 80 cas d’usage sont en production à grande échelle dans le groupe ; par exemple dans le retail dans plusieurs pays du monde pour la gestion et la prévention de la fraude, mais aussi dans les activités de marché, pour être plus pertinents commercialement. Nous avons créé une équipe centrale de dix data scientists qui permet d’aider les métiers à se lancer, ou à traiter des problématiques complexes, et pour s’assurer que les IA du groupe, regroupées dans un portail dédié, soient connues et utilisées par le plus grand nombre.

Quelles sont les ambitions du groupe en matière de Banking-as-a-Platform ?

Nous travaillons à la création de nouveaux modèles d’affaires en mode Banking-as-a-Platform et as-a-Service. Avec le rapprochement des réseaux Société Générale et Crédit du Nord, la banque de détail comptera 10 millions de clients en France. C’est encore loin des grosses plateformes numériques mondiales, mais cela représente tout de même un marché et de nouveaux modèles économiques et nous avons aussi la volonté de trouver des opportunités. Preuve de la maturité du groupe sur le sujet, il est supervisé par Philippe Aymerich, directeur général délégué, qui est en charge de la banque de détail au niveau mondial, et l’équipe innovation le supporte dans la coordination des différents métiers pour déployer notre stratégie.

La stratégie d’open banking du groupe a été annoncée dès 2017. Début 2019, nous avons racheté la plateforme de Banking-as-a-Service Treezor, qui comptait alors 35 collaborateurs, et la société en compte aujourd’hui 130 et revendique plus de 70 clients. Plusieurs sociétés du groupe sont basées sur le BaaS de Treezor : Shine, Prismea et Banxup. Et dans la même continuité, nous avons aussi créé une équipe dirigée par Perrine Vergne et dédiée au développement des services de “correspondant banking” de nos clients établissements de monnaie électronique et établissements de paiement. C’est complémentaire à l’offre de Treezor puisque cela nous permet d’adresser ses clients quand ils acquièrent leur licence.

Transactis a mis à disposition l’Instant Payment via APIs pour Treezor et l’équipe correspondant banking pourra donc aussi le proposer à d’autres clients.

Franfinance est également très avancée en la matière : la filiale fournit des crédits à la fois en BtoC et en BtoB. D’ailleurs, Treezor proposera bientôt le crédit à la consommation via Franfinance (lire notre entretien avec Éric Lassus, CEO de Treezor, à ce sujet). 

Le mouvement d’APIsation initié en 2017 touche tous les métiers. Par exemple, dans le domaine de l’assurance, Harvest distribue désormais des produits d’assurance vie en APIsation et nous avons créé Moonshot Internet (renommé Moonshot Insurance) pour répondre aux besoins d’immédiateté des clients dans le domaine. 

Sur le segment du Baas, on se benchmarke de façon régulière. Par exemple, on regarde Goldman Sachs qui entre sur le transaction banking, ou Santander qui lance PagoNxt… Ce sont des mouvements de fond organisationnels mais il faudra comprendre les performances et les business models afférents.

Et sur le segment du Banking-as-a-Platform, quelle sera la stratégie adoptée ?

Plusieurs modèles émergent, comme celui du Crédit du Nord avec la vitrine digitale ou bien The Korner, chez Boursorama, avec des offres privilégiées auprès de 50 partenaires. Depuis son lancement en décembre dernier, 75 000 transactions ont déjà été effectuées par les clients de Boursorama. Nous avançons en mode test and learn sur le modèle de plateforme et les modèles économiques. 

Quelle est la stratégie du groupe vis-à-vis de l’écosystème fintech ? Comment arbitrez-vous entre partenariats et acquisitions ?

Nous avons fait l’acquisition de Treezor, Lumo, Shine, Reezocar et Fiduceo, mais aussi lancé des start-up internes, comme avec Prismea ou Forge dans le domaine des marchés de capitaux. Avec SG Ventures, nous avons aussi investi dans des start-up ces trois dernières années. Nous repérons parfois des start-up grâce à notre incubateur Global Market Incubator, lancé il y a deux ans avec le Swave, comme We Match et Opensee (ex-ICA).

Delphine Garcin-Meunier, directrice de la stratégie du groupe, opère les transactions en cas d’acquisitions, mais l’équipe innovation a un rôle de sourcing et d’accompagnement des métiers. Et au-delà des investissements, rachats ou création de start-up internes, 60 partenariats ont aussi été noués avec des fintech au sein du groupe.

Une fois une acquisition réalisée, nous travaillons à l’intégration de la société dans le groupe, et nous commençons notamment par un travail de mise en adéquation avec les standards de gestion des risques et de la conformité. Nous sommes capables de le faire de plus en plus rapidement car nous sommes matures sur ces sujets. 

Lorsque nous effectuons une prise de participation, nous réfléchissons notamment aux possibilités de synergies. Quand nous avons racheté Reezocar, qui revendique deux millions de visiteurs par mois, l’objectif était de les accompagner dans la distribution pour qu’ils deviennent la première plateforme européenne de vente de voitures d’occasion. De même, Shine peut désormais être distribué en agence à des professionnels. 

N’y-a-t-il pas une friction entre les offres classiques et numériques ?

Il y aura probablement un moment où en effet, il y aura de la friction avec certaines activités. Par exemple, Forge est actuellement proposé par nos activités d’advisory. Mais peut être que de plus en plus de clients auront de l’appétence sur ce type d’émissions avec Forge et dans ce cas il faudra peut être faire des arbitrages au niveau de la direction générale pour leur permettre de grandir. 

De la même manière, des questions d’arbitrage se posent avec Treezor sur les produits et les clients à prioriser, qu’ils soient des clients en interne du groupe comme Shine ou Banxup ou les 70 clients de Treezor. Il faut gérer l’hypercroissance de la société. 

Quels segments de marché vont occuper l’équipe innovation dans les mois à venir ?

Nous nous penchons sur tout ce qui est au croisement entre l’innovation et la responsabilité : le segment de la banque responsable, des fintech for good et des green fintech est un signal faible sur lequel on met une priorité cette année. Nous regardons activement les possibilités.