Eric Schnubel (consultant) : « Les éditeurs ayant un actif data vont devoir se positionner côté acheteurs avec leur propre plateforme d’achat »

Selon notre outil Ads.txt Scan, les éditeurs font appel à de plus en plus de partenaires technologiques pour leur monétisation : 27 en moyenne. N’y-a-t-il pas un risque de « techno dépendance » pour les éditeurs ?

C’est clair que le risque est réel avec le poids que prend le programmatique sur le marché digital. Cependant, cela crée aussi de réelles opportunités de business aux éditeurs, notamment les plus grands qui ont aujourd’hui les moyens d’opérer le digital « in house » tout en ayant un grand nombre de partenaires. Le danger est plus fort pour les petits éditeurs, qui ne peuvent pas intégrer toutes les technologies et doivent forcément externaliser certaines ressources.

Cela n’empêche pas, s’ils s’impliquent, d’exercer un certain contrôle pour en tirer eux aussi des effets positifs. La clé est surtout humaine : il faut avoir une expertise interne pour comprendre les enjeux et prendre les bonnes décisions afin d’être en mesure de ne pas subir les évolutions du marché ou la stratégie de ses partenaires.

Quelle serait, selon vous, la bonne approche pour opérer le digital « in house » pour un éditeur ?

Il faut d’abord choisir les bonnes technologies. Donc celles qui sont avant tout « publisher centric », qui permettent de gérer l’inventaire à sa guise, et éviter les technologies « offertes » en échange d’un revenu minimum – les fameux « MG » – contre une quantité ou une exclusivité d’inventaires. Pour préserver sa liberté d’actions, l’éditeur doit aussi privilégier des technologies « agnostiques », qui ne favorisent pas une demande plutôt qu’une autre.

Celles qui autorisent une véritable mise en compétition transparente, opérée par l’éditeur au sein de son propre adserver, grâce aux possibilités notamment du header bidding. Dans l’idéal – et c’est encore un idéal – tout doit converger vers un seul but : la mise en compétition de tous les SSP sur l’intégralité de l’inventaire publicitaire au sens le plus large possible. Enfin, il faut aussi avoir des capacités d’intégration, pour tester de nouveaux formats et renouveler si besoin leur implémentation pour une meilleure efficacité.

« Développer son chiffre d’affaires numérique ne peut pas se faire sans de nouvelles ressources humaines. S’équiper de technologies ne suffit pas »

Cela implique-t-il nécessairement de nouvelles compétences ? De quel ordre ?

Bien sûr, et c’est un point que les éditeurs doivent avoir en tête. Développer son chiffre d’affaires numérique ne peut pas se faire sans de nouvelles ressources humaines. S’équiper de technologies ne suffit pas. Tout comme se contenter de lancer offre de place de marché privée (PMP). Bien souvent, il est nécessaire de recruter à l’extérieur. A mon sens il faut privilégier en priorité des profils avec une expérience dans l’achat média et la data, par exemple chez un trading desk ou un data provider.

Quelle doit être l’organisation d’un média pour optimiser ses revenus publicitaires numériques ?

Au-delà de la montée en compétence technique, il faudrait penser à revoir les organisations globales. Au sein de la régie, mais aussi entre l’éditeur et sa régie. Toutes les équipes – commerciales, opérations et marketing régie – doivent être concernées et acquérir un minimum de connaissance programmatique pour optimiser les revenus. Je ne suis pas favorable à dédier seulement une partie des équipes commerciales et opérations au programmatique, car le poids pris par le programmatique impose de basculer plus rapidement. Comme pour la vente classique, le programmatique nécessite une forte présence terrain. Il faut solliciter tout autant les acheteurs à activer les deals ouverts, à tester des formats ou des segments, ou à chercher les raisons des bugs techniques.

Le nombre d’acheteurs est important ; si on veut couvrir tout le terrain de jeu, il faut du monde. Et si on veut acquérir une petite part de marché de l’audience planning, il faut s’y mettre vite et en masse. Pour réussir, ce sont toutes les équipes de la régie, mais aussi celles de l’éditeur qui doivent agir et s’approprier ensemble ce nouveau mode de vente. Un plan de formation globale, sérieux, dans la durée, commun à toute l’entreprise doit être mise en place. Ce n’est pas toujours fait au niveau de la régie. Plus rarement encore au sein de l’éditeur qui se trouve ensuite en décalage avec les équipes commerciales.

Est-ce à dire que le programmatique nécessite un rapprochement et de plus fortes synergies entre les équipes éditeur et régie ?

Oui, c’est une évidence. L’éditeur est en charge de la collecte de la data, et s’il veut monétiser au mieux son inventaire, il doit agir en totale concertation avec sa régie. L’inverse est également vrai : si la régie décide d’opérer un deal data avec un annonceur avec la pose d’un tag en dur sur le site de l’éditeur. Les exemples qui réclament un travail commun sont nombreux : la visibilité, la vidéo, les formats natifs, l’adswitching, etc. Plus la technologie intervient, plus éditeur et régie doivent travailler ensemble, et non pas séparément. Cela peut nécessiter la mise en place d’un chief revenue officer, comme il en existe aux Etats-Unis, pour arbitrer les litiges éventuels ou simplement mieux gérer les révenus.

« On assiste à un mouvement tectonique de nos marchés où l’achat et la vente sont opérés par les mêmes acteurs. A terme, les éditeurs vendront des espaces sans data et achèteront leurs propres espaces avec leurs data »

Quel pourrait être le rôle de ce chief revenue officer ? Doit-il être situé au sein de l’éditeur ou de la régie ?

Je crois que le périmètre est encore différemment défini selon les cas. Ce qui est sûr, c’est que la maîtrise « in house » du mode programmatique nécessite de renforcer les équipes analytiques. Notamment pour ajuster et optimiser les prix achetés des inventaires. Contrairement à la vente traditionnelle – le gré à gré, on ne vend plus en programmatique, on est acheté : c’est l’acheteur qui a la main ; il programme son besoin au prix et aux conditions qu’il veut par rapport au marché.

D’ailleurs, qui connaît la valeur réelle d’une impression X ou d’un cookie Y ? L’acheteur grâce à sa maîtrise technologique et à sa vue d’ensemble. Coté vendeur, pour ne pas subir, il faut donc analyser précisément ce qui s’achète. On y revient : cela nécessite de dédier une équipe à ce travail indispensable d’analyse, de positionnement prix, de planification et de programmation. Si l’on veut défendre la valeur, une équipe qu’on pourrait appeler « revenu ou inventory management » doit être constituée, dont le chief revenue officer en serait le responsable. A mon sens, il est plus proche de la régie, mais dans des structures plus intégrées comme aux Etats-Unis, il peut être placé chez l’éditeur.

Si le déséquilibre entre vendeur et acheteur perdure, n’y-a-t-il pas pour les éditeurs un réel danger à terme ?

Bien sûr ! L’offre sur le digital étant pléthorique, même s’il y a un travail d’assainissement des formats, elle restera bien supérieure à la demande. Dans ce cas, il n’y a pas de secret, le seul moyen de créer de la valeur pour un éditeur est d’être sélectif et spécifique. Être sélectif dans l’offre, cela passe par des formats ou des conditions d’exposition précises (first look, visibilité, complétion vidéo, etc.) bien identifiés et avec une efficacité prouvée. Et avoir une spécificité, c’est associer un contenu et une audience rares. Cette spécificité peut être une très forte audience à un instant T dans un environnement premium ou une data unique, recherchée et contrôlée.

Cela implique que les éditeurs soient beaucoup plus sélectifs avec le nombre de SSP et adexchanges utilisés.

Oui, clairement. Désormais, les achats médias sont drivés par le ciblage. Or si les éditeurs poussent leur data dans leurs différents SSP auprès de tous leurs partenaires (27 en moyenne selon votre outil Ads.txt), ils prennent le risque d’en perdre la maîtrise et d’en baisser sa valeur à terme, sans compter les risques de data leakage. A la différence des opérateurs télécoms, des e-commerçants et des retailers, aucun éditeur ne dispose de données suffisamment rares et volumineuses. Pour garder la main, protéger la valeur à long terme, les stratégies d’alliances ou de coopétition entre éditeurs s’imposent donc. C’est le cas des projets Gravity ou Sygma par exemple.

Les alliances éditeurs seront-elles suffisantes pour protéger leur activité et surtout créer à nouveau de la valeur ?

Non. Google et Facebook l’ont montré : ils commercialisent leur data de façon exclusive. Il vaut mieux se trouver du côté des acheteurs en disposant de sa propre technologie d’achat. Les éditeurs, ceux ayant un actif data, vont donc devoir se poser la question de se positionner coté acheteurs avec leur propre plateforme d’achat. De nombreux médias au sein de Gravity, et dernièrement TF1 avec le rachat de Gamned, l’ont déja visiblement compris.

On assiste à un mouvement tectonique de nos marchés où l’achat et la vente sont opérés par les mêmes acteurs. A terme, les éditeurs vendront des espaces sans data et achèteront leurs propres espaces avec leurs data, et même au-delà de leurs sites, pour leur propre compte mais aussi pour le compte d’annonceurs. Ce qu’on appelle l’extension d’audience a de fortes chances de se propager et d’entrainer la création de nouveaux profils métiers – vers le trading – et de nouvelles organisations plus intégrées entre éditeur et régie.