L’un des plus gros impacts de la transformation numérique à laquelle j’ai eu la chance de participer ces vingt dernières années, c’est la permanence du changement rapide. Le changement rapide n’est plus une exception mais une constante, un paramètre comme un autre à prendre en compte par toutes les entreprises.
Afin de s’adapter à ce changement permanent et rapide, les entreprises sont poussées à développer différents niveaux d’agilité : au niveau du leadership, des organisations, des processus, des projets, des métiers et des équipes. Parmi toutes les démarches mises en place, la méthode « agile » rencontre un franc succès pour la gestion de projets et se répand dans d’autres secteurs au sein des entreprises, des RH jusqu’à la logistique.
Ayant participé activement à leur mise en œuvre depuis 15 ans au sein de différentes start-up, mais aussi à France Médias Monde et France Télévisions, j’ai pu constater que cette démarche génère de l’engagement chez ses acteurs et qu’elle est source de plus grande productivité. Elle permet en effet de découper les équipes projets en petites équipes autonomes et pluridisciplinaires, avec une approche itérative centrée sur le client.
L’individu agile et la transformation numérique
Selon le manifeste de la méthode agile, ce sont les individus et les interactions qui comptent plus que les processus et les outils. Mais est-ce que justement il ne manquerait pas quelque chose au niveau des individus ? Quelque chose qui viendrait se rajouter à l’agilité des processus, des projets et des équipes ? Qui rendraient les individus, et non plus seulement les équipes, « agiles » ? Je veux parler de ce qu’on pourrait appeler l’agilité individuelle, qui permet aux collaborateurs de s’adapter à l’inconfort que crée nécessairement la transformation des entreprises.
En voici un exemple. En tant que product owner, Aurélie gère un projet stratégique pour son entreprise en appliquant la méthode Agile. Un matin, alors qu’elle sort juste de sa réunion quotidienne, son manager lui annonce que la direction de l’entreprise a changé de stratégie et que par conséquent la fonctionnalité clé sur laquelle elle travaille d’arrache-pied avec les membres de son équipe depuis plusieurs semaines n’est plus nécessaire aujourd’hui.
Aurélie va devoir désormais gérer les émotions, les sentiments et les pensées à la fois négatives et positives générées par cette annonce soudaine, ne pas prendre cette décision personnellement et aller puiser dans l’optimisme et la résilience pour se réorienter et mettre en place de nouvelles actions qui correspondent à ses valeurs afin de s’engager de nouveau dans la suite du projet et retrouver du sens.
Agilité individuelle = épanouissement = efficacité
Bien que Aurélie travaille dans une organisation agile, avec des processus agiles et un fonctionnement agile, personne ne lui a appris à être un individu agile, c’est-à-dire-une personne qui sait gérer ses propres émotions pour en tirer le meilleur parti. Dans un monde qui change en permanence, Aurélie a pourtant besoin d’une agilité individuelle pour être épanouie, travailler de manière optimale et rester engagée. Et donc d’être efficace.
Aurélie n’est pas seule dans cette situation. Il faut donc développer l’agilité individuelle des salariés pour rendre les organisations et les projets plus efficaces. L’agilité individuelle c’est la capacité d’un individu à observer et comprendre les émotions et les pensées générées par des stimuli – physiques ou mentaux – et de trouver l’espace et le temps pour y réagir en accord avec ses valeurs et ses objectifs. C’est un concept à la croisée de la pleine conscience, de la psychologie positive, des thérapies cognitives comportementales et du coaching.
L’agilité individuelle sollicite, entre autre, l’intelligence émotionnelle, l’optimisme et la résilience, la compassion et la bienveillance, la gratitude, l’engagement par rapport à ses valeurs, l’utilisation optimum de ses forces de caractères, un état d’esprit apprenant, l’acceptation de ne pouvoir agir sur certaines choses, la réalisation de l’importance du présent par rapport au futur et au passé, l’utilisation des émotions positives, le contrôle du biais de négativité, le sens donné à son travail, l’autonomie, la régulation de l’attention, le non-attachement aux émotions ou la distinction entre le soi et ses pensées.
« N’ayons pas peur de le dire : l’entreprise doit prendre en compte les émotions de ses collaborateurs. C’est dans son intérêt »
Cela passe même par l’agilité du corps. La proprioception, la respiration, l’alignement corporel, la nutrition, le sommeil ou la souplesse du corps sont des composantes essentielles à l’agilité individuelle. N’ayons pas peur de le dire : l’entreprise doit prendre en compte les émotions de ses collaborateurs. C’est dans son intérêt.
La bonne nouvelle c’est que cette agilité peut s’apprendre. Bien qu’elle couvre de nombreux paramètres et peut sembler complexe à aborder, il existe de nombreux outils et pratiques à la portée de tous. Mais comme dans le sport, la difficulté est de passer de la théorie à la pratique. Un coach peut parfois être utile. Il faut pratiquer et s’entrainer régulièrement pour devenir un individu agile.
Concrètement, cela peut consister par exemple à comparer chaque semaine les valeurs mises en avant dans les actions de la semaine passée avec les valeurs considérées importantes pour soi. Ou utiliser l’attention à sa respiration pour se recentrer et gérer les pensées négatives lors de moments difficiles.
Ces exercices ont en commun d’aider à mieux utiliser les émotions. Il s’agit d’une approche très complémentaire avec les méthodes agiles existantes. Ils pourront faciliter leur implémentation dans les entreprises qui s’y intéressent seulement et accroitre leurs bénéfices dans les organisations déjà agiles.
La situation d’Aurélie est loin d’être unique. Il faut en prendre conscience car cela nuit à l’adhésion des collaborateurs aux projets d’entreprise. La transformation numérique n’est pas près de s’arrêter, ni la rapidité du changement qu’elle suppose. L’agilité de l’entreprise, des processus, des projets et des équipes n’est qu’une première étape pour aborder ce défi. Le moment est venu pour les entreprises de s’intéresser à l’agilité individuelle.
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