Christophe Levyfve (Becoming) : “50 % de notre rémunération est basée sur le résultat”

NETCO Group est devenu Becoming en juin 2020. Quel est l’historique de ce groupe de communication ?

Becoming est un groupe de communication indépendant créé à Lille il y a 35 ans sous le nom de NETCO Group. Durant 25 ans, il a consisté en l’addition de petites structures expertes dans les métiers de la communication, mais sillotées, qui représentaient une quarantaine de personnes et générait 4 millions d’euros de chiffre d’affaires. En 2012, j’ai racheté l’intégralité des parts de l’entreprise à ses fondateurs et mené une vingtaine d’acquisitions en sept ans pour faire un groupe de communication qui rassemble aujourd’hui 300 personnes à Lille et Paris et s’est exporté en Belgique, et réalise 40 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Becoming fait également partie du réseau mondial d’agences indépendantes d’origine américaine ICOM Network, qui rassemble plus de 80 agences dans 60 pays, pour leur donner la force de frappe nécessaire à l’accompagnement de clients en dehors de leurs marchés. 

Quelles sont ses activités, son positionnement ?

Becoming est structuré autour de trois activités : la communication (publicité, digital, achat média, communication corporate et de crise, design), la technologie et l’innovation (planning stratégique, études de marché, création et incubation de start-up pour des clients), et l’entreprenariat (pool de 150 entrepreneurs placés chez les entreprises pour effectuer des missions courtes de conseil sur des sujets autres que la communication comme le management, la logistique ou le commerce).

Nous nous intéressons à ce qui se passe en amont de la marque

Christophe Levyvfe

Ce positionnement est singulier par rapport aux agences de communication traditionnelles car nous nous intéressons aussi à ce qui passe en amont de la marque. La promesse de l’entreprise est d’ailleurs d’aider les marques à améliorer la vie des gens.

Comment mesurez-vous la satisfaction de vos clients annonceurs ? 

Pour garantir de délivrer cette promesse, nous développons des process industrialisés pour mesurer comment on améliore la vie de nos clients, après avoir testé un certain nombre de solutions existantes. Nous avons par exemple déployé un chatbot auprès de notre client Auchan pour être en conversation permanente avec lui. La qualité de la relation et de l’expérience des entreprises (clients, fournisseurs, employés) avec Becoming est en effet une priorité, attachée à la présidence du groupe, mais qui a aussi fait l’objet d’une nouvelle fonction dédiée à la qualité et à l’utilité. De même, une équipe de six personnes issues de différents profils au sein de l’entreprise, renouvelée chaque année, a été mise en place pour porter des projets sur cette thématique. 

La mesure de la satisfaction de nos clients passe aussi par un système de facturation basé sur les résultats obtenus, qui les engage sur ces résultats et crée un niveau de conversation et de confiance. 

Quels sont les autres modèles de rémunération que vous proposez à vos clients ?

Le secteur de la communication ne peut plus facturer ses services comme il le faisait auparavant, il faut inventer de nouveaux modèles de rémunération plus adaptés à l’époque. Selon moi, le terme d’honoraires devrait disparaître du vocabulaire des agences. Chez Becoming, 50 % de notre rémunération est basée sur le résultat, mesuré par deux ou trois KPI. Cette part peut aller jusqu’à 100 %, et peut également être moindre suivant les clients, mais globalement les clients qui ne souhaitent pas nous rémunérer au succès sont de moins en moins nombreux. Cela nous permet d’assurer un taux de profit moyen de 15 à 20 % par projet. 

Nous développons également d’autres modèles comme celui de l’abonnement, qui consiste à découper le budget investi par le client en autant de parts qu’il y a de collaborateurs dans son entreprise, et en lui permettant de se “désabonner” lorsqu’il le souhaite. Par exemple : dans un projet de transformation de la vision de l’entreprise, au lieu de se rémunérer via des honoraires de conseil de 200 000 euros, Becoming va prélever 29,90 euros par mois pour chaque collaborateur qui aura compris, aura été engagé par cette nouvelle vision, pendant au moins six mois, même si cette durée ne couvre pas le risque. Cela revient à appliquer un modèle économique BtoC à une activité BtoB, tout en responsabilisant chacun des collaborateurs chez le client vis-à-vis de l’agence. Ce système a été mis en place en bêta après le premier confinement, et une vingtaine de clients (sur les 600 que comptent l’agence) l’utilisent. Nous aimerions le déployer plus largement, même s’il ne sera pas un modèle de rémunération référent pour l’agence. À terme, nous aimerions pousser plus loin cette logique en l’appliquant aux consommateurs, en faisant en sorte qu’ils “s’abonnent à la marque” pour montrer son utilité et leur adhésion ; c’est une part de cet “abonnement” qui serait alors une nouvelle forme de rémunération, plus engagée, pour Becoming.

Comme tout ce qui est nouveau, ces modèles de rémunération alternatifs demandent de la pédagogie pour les expliquer aux clients et les faire accepter par les services achats, et ils ne se prêtent pas à tous les profils d’entreprises.

Le système des compétitions est également jugé inadapté par une partie du marché publicitaire.

Effectivement, si dans une compétition le client consulte 3 ou 4 agences qui investissent chacune 15 à 30 000 euros, comme c’est souvent le cas, on déprécie la valeur du marché. Aux agences aussi de ne pas jouer le jeu dans ce type de configuration, comme ça a été le cas pour un pitch d’Audi récemment. Pour participer à une compétition, les agences doivent se demander si elles ne vont pas perdre de valeur, si elles ont la bande passante, si les conditions de la compétition sont respectueuses, et éventuellement quelles sont les relations avec l’annonceur. Et éventuellement : est-ce que ce contrat nous permet d’honorer la promesse d’entreprise de l’agence ?

L’autre sujet est celui de l’accompagnement de clients jugés éthiques ou non. Sur les secteurs sensibles, on adopte plutôt comme posture de donner une chance à ces marques, il est plus louable d’être dans l’accompagnement que la condamnation, d’autant plus que souvent c’est l’évolution de la société qui rend des sociétés non éthiques (le carburant par exemple).