Comment le groupe La Poste a organisé son activité d’agence au sein d’Isoskèle

L’enjeu

“Dans les années 2010, la digitalisation des mix marketing des annonceurs a poussé le groupe La Poste à développer son offre de marketing dans ce sens via une stratégie de croissance externe”, se souvient Manuela Pacaud, directrice générale d’Isoskèle, qui a rejoint l’entreprise en 1999, et a notamment participé au lancement de sa filiale régie d’affichage Mediapost communication (sa fiche LinkedIn). Quelques années plus tard, le groupe a souhaité fédérer tous ses actifs autour d’un projet commun qui consiste à proposer un marketing plus raisonné, mettre la data au service de la performance et réconcilier stratégie et exécution”, complète-elle. 

Le dispositif

C’est ce qui a donné naissance à Isoskèle en février 2019. La filiale a été lancée à partir de la fusion de la régie d’affichage Mediapost Publicité, l’agence de marketing relationnel Mediaprism, l’agence de marketing BtoB Vertical-Mail, la société spécialisée dans les services CRM Cabestan et la société spécialisée dans la gestion de la data Smart Datamark Services. Elle est positionnée sur le data marketing, qui s’articule autour des expertises principales de stratégie et création, data et média, search et social media, ainsi que martech. Ces six derniers mois, elles ont été renforcées par trois acquisitions : les agences de marketing numérique TimeOne en juin 2021 et CyberCité début 2022, puis il y a quelques semaines l’agence créative ST JOHN’S pour développer l’offre créative – qui “nourrit les stratégies data et n’est pas isolée au sein de l’agence”, précise Olivier Bouas-Laurent, directeur général adjoint stratégie et création.

La combinaison de la création et de la data est une opération réputée pour être délicate en raison des différences qui existent entre les métiers, les modèles économiques, les cultures d’entreprises. Pour cela, “lorsque l’on acquiert une société, nous sommes attentifs au-delà des KPI financiers à sa compatibilité culturelle avec ce modèle. De même, les profils créatifs familiers avec la data sont encore rares sur le marché, et nous veillons lors de leur recrutement à ce qu’ils aient une ouverture d’esprit sur la data”, détaille Manuela Pacaud.

Pour faciliter l’intégration de ces différentes compétences et sociétés, la directrice générale d’Isoskèle a souhaité déployer une culture d’entreprise commune autour de la transversalité. Elle s’appuie notamment sur une organisation qui laisse à la fois une autonomie à chaque pôle tout en installant des équipes transverses chargées d’articuler l’innovation, les synergies, etc. Les employés peuvent ainsi avoir un manager de pôle et un manager transverse.

Malgré sa présence au sein du groupe La Poste, “Isoskèle peut être consultée mais n’est pas admise d’office comme agence interne, car comme tout annonceur il souhaite le meilleur accompagnement sur ses problématiques marketing”, souligne Manuela Pacaud. 

Les résultats

Trois ans après sa création, Isoskèle rassemble désormais 450 employés et devrait générer 96 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé et 44 millions d’euros de marge brute en 2022, grâce à son travail pour des clients tels que Handicap International, Vinci Immobilier, Société Générale, Cultura ou encore Amazon.

Sa directrice générale estime que “le contexte de marché, et notamment la crise sanitaire et économique et la disparition progressive des cookies tiers et leurs conséquences sur les besoins des annonceurs, ont confirmé notre positionnement et notre organisation”. Elle concède cependant que, “bien que les annonceurs expriment la volonté de s’organiser et d’opérer leur marketing de la même façon, ce modèle trouve plus d’écho auprès des entreprises de taille moyenne”.     

Et après ? 

L’agence indique avoir achevé sa phrase de croissance externe et désormais se consacrer “au rassemblement de tous les actifs au sein de la marque unique Isoskèle pour gagner en puissance”, expose Manuel Pacaud. Les marques des sociétés sont donc vouées à disparaître, mais malgré l’existence d’un P&L commun, chaque société conserve ses propres marges opérationnelles “pour favoriser l’incentive”. Isoskèle n’écarte cependant pas d’autres acquisitions à l’avenir.