Sebastien Szczepaniak (Nestlé) : “L’efficacité du modèle hydride dans la relation agence-annonceur est réelle”

Quels sont aujourd’hui les grands axes de votre stratégie marketing ?

Les consommateurs sont en demande d’une relation plus personnelle avec les marques, de laquelle ils puissent être davantage acteurs. Il nous fallait par conséquent être capables de personnaliser notre relation avec eux de façon à interagir en one-to-one, mais à très grande échelle, dans la mesure où nous sommes présents dans 150 pays avec 2 000 marques. Notre stratégie pour cela a consisté à complètement transformer notre façon de gérer trois axes majeurs pour nous : la data, le contenu et le média.

Pour la data, nous donnons priorité à la first party. Nous voulons en effet gérer notre activité en direct avec nos consommateurs et avoir une connaissance la plus fine possible à leur sujet. Nous collectons des données essentiellement par le biais des sites de nos marques, nos call centers, les réseaux sociaux et à travers des actions que nous menons avec les retailers. Nous faisons également usage dans certains cas de la data de second party. Nous nouons en effet des partenariats avec d’autres retailers et fabricants afin de partager nos data. Nous l’avons fait avec Carrefour, Novartis et Henkel, par exemple. Pour ce qui est de la data third party, nous la sollicitons beaucoup moins.

Comment votre stratégie de contenus a-t-elle évolué ?  

Dans un contexte de multiplication de contenus à délivrer, si vous ne changez pas votre modèle de création, les coûts explosent et vous mettez à mal votre stratégie de communication. Nous sommes passés d’un modèle d’il y a 10 ou 15 ans où trois contenus suffisaient pour une campagne – le spot télé et les affiches pour l’affichage – à une réalité actuelle qui en exige plus de 200 à délivrer dans de très nombreux formats sur différents points de contact. Ce modèle consomme énormément d’énergie et de ressources. Il faut en effet beaucoup d’investissements pour toucher les consommateurs sur l’ensemble des réseaux de manière différente et personnalisée. Nous avons donc complètement revu notre stratégie de création, de production et de distribution de contenus.

“Pour la production du contenu, nous imposons désormais une logique de découplage : l’agence créative ne s’occupe pas nécessairement de la production”

Qu’avez-vous mis en place pour mener à bien cette stratégie ? 

Tout d’abord, nous avons défini une typologie de contenus qui est valable pour l’ensemble de nos marques et doit servir à l’ensemble des plateformes, canaux et points de contact possibles avec les consommateurs. Si la créativité est un élément essentiel, elle doit néanmoins être adaptable aux différents formats.

Les créatifs doivent avoir un état d’esprit tourné vers le digital et penser online et offline de manière tout à fait intégrée, dès l’étape de la conception de la campagne. Ensuite, pour la production du contenu, nous imposons désormais une logique de découplage : l’agence créative ne s’occupe pas nécessairement de la production, pour des questions de coût et d’efficacité. Nos campagnes sont réussies parce que nous choisissons les meilleurs partenaires dans leur domaine. Et cette logique de découplage les challenge fortement.

Enfin, nous avons développé en interne des capacités de production de contenus localisés : notre content factory basée à Manille vient finaliser ce qui est produit par nos agences en amont, afin d’adapter ces assets aux besoins locaux de chaque marque dans chaque pays, en se chargeant par exemple de la traduction, de l’intégration à chaque site web, de l’envoi vers les retailers au bon format, etc.

Et concernant l’achat média ?

Là encore, nous avons revisité notre manière de travailler parce qu’il fallait absolument combattre le gaspillage. Aujourd’hui, quand vous investissez 100 dollars en média programmatique, vous pouvez vous considérer très chanceux si la moitié atteint véritablement le consommateur visé. La chaîne de valeur programmatique est confuse et beaucoup d’argent y est employé de manière inefficace. C’est inacceptable.

Quel montant investissez-vous dans la publicité ? 

Nous ne communiquons pas ces chiffres, mais je peux vous dire qu’au premier semestre 2019, 40 % de nos dépenses médias étaient consacrées au digital et que 65 % de cette enveloppe a été investie en programmatique. C’est 6 % de plus comparé à l’année précédente. La partie programmatique est celle qui augmente le plus vite, car demain tout l’ensemble des canaux sera programmatique, la télé et l’affichage aussi. C’est là que nous souhaitons faire toute la différence et c’est là que des dispositifs de qualité doivent être mis en place.

Est-ce ce qui explique le lancement de votre Global Digital Media Center of Competencies (DCoC) ?

Nous avons en effet mis en place cette solution hybride d’in-housing pour changer complètement notre manière de travailler l’achat média programmatique avec nos agences. Basé aux États-Unis, notre DCoC centralise les compétences des meilleurs experts des quatre groupes médias avec lesquels nous travaillons dans le monde, à savoir Dentsu, IPG, Publicis et WPP. Ces derniers interviennent dans six domaines de compétences : audience operations, retail media, DCO, ad operations, supply and trading (c’est-à-dire la relation avec les DSP, SSP et éditeurs) et le media transparency.

Par exemple, pour le DCO nous avons sélectionné une personne issue de Publicis, et pour les ad operations une de chez WPP. Ces experts travaillent à temps complet chez nous. Nous avons défini avec eux les meilleures pratiques et la meilleure manière de manager. Ce savoir-faire est ensuite transféré à nos différents marchés, pour qu’ils puissent exécuter leur travail selon ces orientations. Au niveau local, nous continuons de travailler avec nos agences, mais suivant les standards, les méthodes et les KPI de notre centre global de compétences.

“Avant, nous travaillions avec 80 SSP différentes. Désormais, nous sommes en direct avec dix seulement”

Quels est le type de mesures adoptées par votre DCoC ?

Pour la transparence de la chaîne de valeur, nous testons de pilotes de blockchain en coordination avec tous les acteurs. Un autre bon exemple concerne le supply, où nous avons fait un grand ménage. Alors qu’avant nous travaillions avec 80 SSP différentes, désormais nous sommes en direct avec dix seulement et nous imposons nos propres standards.

Quel investissement cela a-t-il exigé et en avez-vous déjà tiré des enseignements ?

Le DCoC ne nous coûte pas plus cher, car il a été mis en place dans une logique de réallocation des ressources. Il est opérationnel depuis l’été dernier et intervient déjà sur 75 % de nos dépenses programmatiques. Nous avons réussi à augmenter de 150 points l’impact et l’efficacité de notre média, et ce n’est que le début. Cela démontre l’efficacité du modèle hydride dans la relation agence-annonceur : le fait de garder le lien avec nos agences nous permet de gagner du temps et de l’agilité. En parallèle, nous contrôlons davantage leur travail et leur imposons nos standards. Cela prouve également qu’il y avait beaucoup de pertes dans la chaîne de valeur et qu’il reste encore beaucoup à récupérer.

Qui est responsable des pertes que vous cherchez à combler avec le DCoC ?

Il est difficile de pointer du doigt une responsabilité précise. Le programmatique a énormément de middle men qui prennent des commissions parfois justifiées, parfois non. Nous progressons tous dans la compréhension de cet environnement. Il est vrai que nos agences auraient déjà dû faire ce travail, mais le fait est que nous avons décidé de le faire ensemble.