Denis Olivennes (Libération) : “Nous devrions pouvoir disposer de 25 millions d’euros pour financer notre plan de développement pour trois ans”

Libération jouit toujours d’une aura importante mais sa pérennité est remise en cause depuis des années. Quel constat faites-vous six mois après votre arrivée ?

D’abord c’est un projet très enthousiasmant pour quelqu’un qui aime Libération depuis de longues années, de participer activement à sa transformation pour lui donner un avenir pérenne. Les efforts commencent à payer. Libération affiche la plus forte progression des abonnés en ligne de la presse quotidienne nationale en 2020 – en passant de 20 000 abonnés numériques fin 2019 à 50 000 aujourd’hui – et la plus forte progression de l’audience site et papier des quotidiens nationaux dans la dernière étude de l’ACPM.

Comment Libération a-t-il traversé la crise publicitaire et économique en 2020 ?

Le chiffre d’affaires s’est établi à 27 millions d’euros, pour 12 millions d’euros de pertes opérationnelles contre 8 millions l’année précédente. La différence s’explique par l’impact du Covid sur la publicité et la liquidation de Presstalis. Nos revenus sont générés à près de 70 % par la diffusion, abonnements papier et numériques réunis (soit environ 18 millions d’euros, ndlr), à 18 % par la publicité (environ 5 millions d’euros, ndlr) et à 18 % par des subventions (environ 5 millions d’euros, ndlr). Celles-ci ont été plus élevées que les années précédentes. Les abonnements numériques représentent un peu plus de 20 % de nos revenus de diffusion (soit entre 3,5 et 4 millions d’euros, ndlr).

La société affiche des résultats en déclin depuis de nombreuses années. De quelle façon inverser cette tendance ?

Nous visons un retour à l’équilibre en 2023 (37,7 millions d’euros de chiffre d’affaires visé et un ebitda de 100 000 euros, ndlr). Il faudra améliorer nos résultats opérationnels de 4 millions d’euros par an. Quand on observe le compte de résultat de Libération, trois éléments interpellent, sur lesquels nous voulons agir. D’abord la diffusion numérique était trop faible jusqu’au premier semestre 2020, avec seulement 20 000 abonnés en ligne fin 2019. L’objectif est d’atteindre 100 000 abonnés numériques en 2023. Ensuite notre chiffre d’affaires publicitaire est trop limité par rapport au marché et aux capacités du journal. Sur les 18 % de nos revenus de publicité (soit plus ou moins 5 millions d’euros, ndlr), la moitié provient de formats publicitaires, l’autre moitié des forums et partenariats. C’est trop peu. La publicité pure représente 20 à 40 % du chiffre d’affaires total pour les titres comparables en France et à l’étranger. Il y a donc un vrai potentiel de croissance à saisir, principalement dans la publicité numérique, notamment les opérations spéciales et les formats de publicités natives. Le troisième levier sur lequel nous avons des marges de manœuvre, ce sont les charges hors masse salariale, puisque nous allons investir dans la rédaction. Le niveau du loyer, par exemple, n’avait pas une grande importance pour Altice en tant que propriétaire de Libération et de l’immeuble qu’il occupe (tous les médias détenus par Altice étaient détenus dans un même pôle d’immeubles dans le 15e arrondissement de Paris), mais c’est une contrainte désormais pour la société indépendante que nous sommes. Libération va donc déménager à la fin du premier semestre pour s’installer Avenue de Choisy, toujours dans Paris. De même, nous allons raboter fortement les frais généraux.

Comment concilier le développement des revenus et des formats publicitaires avec l’identité de Libération et avec la rédaction ?

Il faut rappeler qu’historiquement Libération a été le média le plus innovant dans la publicité papier ; c’était le premier à faire des opérations spéciales, des sur-couvertures, etc. Il y a eu ensuite un mouvement de repli, légitime, avec une charte publicitaire extrêmement rigoureuse pour rappeler l’indépendance totale de la rédaction vis-à-vis de tous les pouvoirs, y compris des annonceurs. Il n’est pas question de remettre en cause cela. Simplement, il y a eu une révolution publicitaire ces dix dernières années, avec de nouvelles gammes d’expressions pour les marques et des formats publicitaires plus rédactionnels : du brand content et de la publicité native, particulièrement sur le numérique. Libération est passé à côté de ce mouvement. Nous avons engagé une évolution sur ce point après une concertation interne avec la rédaction pour expérimenter de nouveaux formats dans le cadre de la charte. Il y aura trois formats publicitaires : les publicités classiques, avec la mention classique “Publicité”. Les contenus “en partenariat” : ce sont des articles réalisés sous l’autorité unique de la rédaction. Enfin les contenus produits par les marques, de nature rédactionnelle, siglés “contenus sponsorisés” qui comprendront une mention explicite selon laquelle le texte a été rédigé uniquement par la marque et sur lequel la rédaction n’est pas intervenue. Nous allons expérimenter ces formats durant six mois. Un vote a eu lieu pour cela en décembre au sein de la Société des journalistes et du personnel de Libération : cette expérimentation a obtenu 80 % des voix. Ce sont des discussions saines, et direction et rédaction partagent le même état d’esprit. Libération va être exemplaire dans sa charte et dans ses pratiques, avec une transparence totale.

Comment Libération a-t-il organisé sa régie publicitaire depuis l’indépendance prise vis-à-vis du groupe Altice ?

Depuis fin décembre, la régie Altice Media Publicité (AMP), composée de 7 personnes, a été intégrée au sein de Libération pour la commercialisation de la publicité papier. Nous allons maintenant modifier la gestion de notre régie digitale, qui était jusqu’ici confiée à Next Media Solutions (Altice). Notre nouvelle régie interne, qui sera baptisée “Libération +”, gérera elle-même nos emplacements publicitaires numériques qui sont vendus directement aux annonceurs. Quant à la vente publicitaire numérique indirecte (le programmatique), qui suppose de bénéficier d’un effet de taille, nous venons de choisir Prisma Media Solutions comme partenaire après un appel d’offres auprès de plusieurs acteurs. Ce sont indiscutablement les meilleurs du marché et ils nous accompagneront aussi dans la modernisation de nos outils publicitaires : consentement des internautes, gestion des cookies, pilotage des campagnes… Ces deux mouvements doivent nous permettre d’améliorer significativement notre performance sur la publicité numérique, qui est une composante importante de notre projet de développement.

De quelle façon Libération peut-il se différencier davantage parmi les médias en ligne ?

Libé n’a pas un problème de positionnement. Son identité est très claire et c’est ce qui le distingue au sein de la presse. Nos valeurs sont marquées et plaisent : Libé est attaché à l’importance de l’information rigoureuse, a une opinion ancrée dans un courant à l’origine libertaire, la volonté de décrypter les innovations sociétales et culturelles et de cultiver le plaisir de son lecteur, notamment par un ton qui lui est particulier. Ce positionnement défini par Serge July et son équipe est toujours pertinent. Libération doit en revanche trouver l’audience de sa notoriété en réaffirmant et en revitalisant l’expression concrète de ces valeurs et en se dotant des moyens d’entrer dans la révolution des abonnements numériques. La question n’est même plus d’être “digital first” mais plutôt “subscription first”. Le projet repose d’abord sur le contenu. C’est le sens de l’arrivée de Dov Alfon comme directeur de la rédaction, que j’ai proposé à la rédaction, laquelle a voté pour lui à une majorité de plus de 80 %. Il a déjà piloté avec succès cette mutation dans un grand quotidien de gauche, le Haaretz.

Concrètement, quels sont les premiers changements réalisés en interne ?

Premièrement se concentrer sur la publication de contenus à forte valeur ajoutée, ceux qui permettent de convertir des lecteurs en abonnés. Ils sont de trois types : les investigations, les reportages de proximité et les billets d’opinion, les idées qui suscitent le débat. Deuxièmement, organiser la rédaction en deux équipes, pour une production de nos contenus selon deux temporalités et deux besoins : un desk d’actualités de 20 journalistes a été créé pour écrire sur les 8 heures passées et les 8 heures à venir, afin de dégager du temps au temps pour les 160 journalistes chargés des contenus au temps long : les reportages, l’investigation, etc. On peut également résumer cela en parlant d’une rédaction “assise” nécessaire pour générer de l’audience, et une rédaction “debout” pour la conversion des lecteurs en abonnés. Le troisième axe de développement tient dans les outils techniques, pour développer le marketing et l’abonnement et atteindre nos objectifs. Mon prédécesseur Clément Delpirou l’a initié avec succès. Nous souhaitons maintenant aller plus loin. Nous avons par ailleurs acquis fin août auprès du Washington Post la licence d’exploitation de sa plateforme Arc Publishing, qui nous a permis de changer à la fois de CMS et de site web. Nous avons bouclé ce projet de migration en six mois – un record pour ce type de projet – pour une bascule effective qui vient d’être faite mardi 2 février. Cela va offrir à la rédaction un meilleur confort de travail et aux abonnés un bien plus grand confort de lecture.

Quelles sont les évolutions techniques et marketing mises en place ?

La société dispose déjà d’une équipe non rédactionnelle très forte, avec deux grands pôles : un premier rassemble le développement numérique et technique, la gestion de projets et la transformation numérique, sous la responsabilité d’Amandine Bascoul Romeu, directrice des opérations numériques. Et le deuxième pôle rassemble le développement du marketing et des revenus papier et numériques, payants et publicitaires, sous la responsabilité de Damien Delhomme, directeur des opérations marketing. Là aussi, Clément Delpirou a mis en place une organisation cohérente qui fonctionne bien et avec une équipe compétente. Nous l’avons conservée et nous continuerons nos efforts autour du paywall et du marketing pour accélérer les prises d’abonnement numérique. Nous allons par exemple déployer l’outil de Google pour faciliter la création de compte et le paiement lors de la souscription d’un abonnement en ligne, Subscribe with Google (l’outil est utilisé par Le Monde depuis un an et Le Figaro va également l’installer, ndlr). Mais la qualité des contenus doit être le premier levier de transformation des abonnés. Sur les dernières semaines, 50 % des nouveaux abonnés souscrivent via un article et 50 % via des opération d’e-mailing et de marketing. C’était respectivement 20 % et 80 % il y a un an.

Quels sont les moyens alloués à la rédaction ?

Ils sont renforcés. Il y avait 171 journalistes et 4 apprentis début 2020, soit 175 personnes au sein de la rédaction. Il y aujourd’hui 180 journalistes et 18 apprentis, soit 198 personnes à la rédaction. Il y a 15 clauses de cession activées par des journalistes, essentiellement âgés de 58 ans et plus. Ils seront tous remplacés. Il devrait y avoir encore une légère progression en 2021, malgré les départs. Au total, fin 2021, les effectifs permanents auront progressé de 8 % par rapport à 2019. Nous avons également investi dans les outils rédactionnels. Nous avons acquis des licences pour utiliser l’outil de speech-to-text de Trint, pour transformer automatiquement les enregistrements audio des journalistes en textes afin de gagner du temps dans la retranscription des interviews. Le résultat est bluffant. Toute la rédaction a également été équipée d’ordinateurs portables et de téléphones portables. Enfin nous travaillons avec Luc Julia, l’ingénieur spécialiste de l’intelligence artificielle qui a inventé Siri d’Apple, sur la façon de produire automatiquement une version audio de nos articles qui soit agréable à écouter, ce qui est l’enjeu principal autour de ce type de solution.

Pourquoi avoir stoppé l’offre Ptit Libé destinée aux enfants et le service de datajournalisme Libé Labo ?

Ptit Libé était une bonne idée, mais après cinq années il n’a pas trouvé un public suffisant (cette offre hebdomadaire a été proposée en version papier puis sur abonnement numérique à 4,99 euros par mois. Elle totalisait environ 1 000 abonnés lors de son arrêt fin 2020, ndlr). Le constat est identique pour la cellule de datajournalisme : ce sont des formats longs à produire et qui n’ont pas eu l’impact attendu. Nous avons des moyens limités et devons concentrer nos efforts sur l’information générale. Dov Alfon a donc déplacé tous ces postes sur le pôle Actualités. En parallèle, nous avons créé une cellule de trois journalistes, baptisée Osint, pour Open source intelligence. Elle est placée au sein de Checknews, la cellule de fact checking de Cédric Mathiot qui a inventé cela non seulement en France mais aussi en Europe il y a dix ans. Osint est composé de “geeks” qui recherchent l’information dans le “deep web”.

Quelle est votre position sur l’accord sur les droits voisins signé par l’APIG dont Libération est membre ?

Je me suis engagé très tôt, depuis de nombreuses années, dans le débat public pour que les relations entre les médias et les plateformes soient plus équilibrées. Y compris plus récemment pour que la loi française sur les droits voisins soit plus contraignante qu’elle ne l’a été. A partir du moment où la loi n’était pas aussi contraignante pour les plateformes que ce que nous, éditeurs, voulions, il faut s’en contenter et faire avec. L’accord cadre conclu par l’APIG est satisfaisant et j’estime que j’ai passé un excellent accord avec Google pour Libération. Il est probable que Facebook va suivre cet exemple et appliquer lui aussi la loi.

Libération est désormais détenu par un fonds de dotation. Sa pérennité financière est-elle garantie ? Quel a été l’apport de Patrick Drahi ?

La création de ce fonds de dotation est une révolution. Depuis le deuxième semestre 2020, les titres de la société commerciale Libération appartiennent à une holding, baptisé “Presse Indépendante” (elle exerce le management de journal et en a le contrôle opérationnel, ndlr). Elle est elle-même détenue par un fonds de dotation, baptisé “Fonds de dotation pour une presse indépendante” (FDPI), à but non lucratif. Pour que le mécanisme du fonds de dotation soit légal, il ne fallait pas de lien direct entre le fonds de dotation, où figure Altice, et la gestion de la société commerciale Libération. D’où la création d’une structure intermédiaire entre les deux, “Presse Indépendante”, qui a deux actionnaires, Altice, à 99,99 %, et moi (via sa société Denis Olivennes Conseil, ndlr) qui dispose de droits de vote prioritaires et exerce le contrôle opérationnel de la société. Le fonds de dotation (donc Patrick Drahi, ndlr) s’est engagé à financer le business plan de Libération jusqu’en 2023 en injectant une vingtaine de millions d’euros : 17,5 millions d’euros pour le développement et de l’ordre de 2,5 millions pour la clause de cession. Nous avons également demandé des PGE et sommes confiants sur ce point. Au total, nous devrions pouvoir disposer de 25 millions d’euros pour financer le plan de développement de Libération pour trois ans.

Vous avez été président de CMI France depuis janvier 2019 et vous représentiez Daniel Kretinsky. Est-ce toujours le cas ?

J’ai dit en rejoignant Libération que je cesserai toute fonction exécutive à CMI, ce que j’ai fait en quittant la présidence du conseil de surveillance. Mais je demeure administrateur du groupe. J’ai un engagement moral à l’égard des équipes de Lagardère que j’ai dirigées pendant dix ans d’accompagner le passage à CMI, qui se passe d’ailleurs extrêmement bien. Et il n’y a aucun conflit d’intérêt car il n’y a aucune zone de concurrence entre Libération et CMI France. Ni sur le positionnement, ni sur la diffusion, ni sur la publicité.