Pierre Louette (Les Echos et Le Parisien) : “Nous procéderons à d’autres opérations de croissance externe”

Vous avez été nommé par le groupe LVMH à la présidence des Echos et du Parisien il y a trois ans pour accélérer la transformation numérique des deux titres et relancer le Parisien. Quel premier bilan tirez-vous ?

D’abord il faut souligner l’évolution du groupe depuis plusieurs années, avec une série d’acquisitions pour le renforcer – notamment le Parisien (fin 2015, ndlr) – qui a été poursuivie ces trois dernières années. Cela l’a aussi complexifié, avec une quinzaine de marques. Il est important d’avoir cela en tête quand on analyse aujourd’hui notre groupe, qui a une composition différente de la plupart des autres médias. Mon objectif depuis trois ans est double : d’une part constituer un groupe, développer des synergies, réaliser des économies d’échelle, améliorer l’organisation – et cela toujours dans le respect des marques médias, un aspect très important pour notre actionnaire LVMH, qui est une maison de marques fortes -, et d’autre part effectivement pour accentuer la transformation numérique. C’est d’ailleurs le principal axe.

On commence à en voir les premiers résultats positifs : pour l’ensemble Les Echos-Le Parisien, le chiffre d’affaires de toutes les activités numériques a progressé de 34 % en 2020. Les Echos se porte bien avec une neuvième année de hausse continue de sa diffusion, grâce aux abonnements numériques qui sont devenus de loin le premier canal de diffusion des Echos, avec plus de 60 % de la diffusion individuelle payée.

Evolution de la diffusion payée quotidienne des Echos de 2010 à 2020

Cette transformation numérique est plus délicate au Parisien et le plan de relance présenté en juin 2020 a été contesté en interne.

Le Parisien est un grand journal qui a souffert de la décroissance structurelle du marché du papier. Sans doute plus que d’autres, mais aussi parce qu’il avait la plus grande diffusion papier. Nous avons récupéré un titre en retard sur le numérique, avec une “dette technique” importante, quasiment pas d’offre payante en ligne, ni de stratégie numérique. Il fallait revoir l’organisation et l’offre pour réaffirmer le positionnement du journal, “engagé au service de ses lecteurs”, qui est sa marque de fabrique. La transformation du journal a été amorcée et elle est marquée par une année très particulière avec cette épidémie de Covid-19, mais nous sommes en train d’en récolter les premiers fruits. Nous avons revu l’infrastructure et les outils numériques et développé l’offre payante en ligne, qui étaient très en retard.

La réforme éditoriale et organisationnelle qui a été enclenchée se fait au service de la stratégie numérique. Il y a 44 départs volontaires en congé mobilité en en transition emploi retraite (GPEC) / (Le Parisien rassemblait 436 cartes de presse en octobre 2020, ndlr) et une centaine de mobilités internes dans la rédaction pour de nouvelles offres éditoriales, notamment la création des pôles enquêtes, police-justice, Grand Paris, vie personnelle, etc. Bientôt nous déploierons une plateforme d’échanges d’idées. Le projet a été initié et mis en oeuvre par Stéphane Albouy (directeur des rédactions jusqu’à son départ en septembre 2020, ndlr) puis poursuivi pas son successeur Jean-Michel Salvator, avec Sophie Gourmelen (directrice générale, ndlr) et moi. C’est un plan qui a été concerté et accepté par les syndicats, il n’y a eu aucun jour de grève.

Evolution de la diffusion payée quotidienne France du Parisien-Aujourd’hui-en France (ACPM)

Quels sont les premiers effets de ce nouveau projet au Parisien ?

Notre objectif prioritaire est de développer le numérique et ce plan va en ce sens sans sacrifier le papier. La refonte de l’infrastructure technique dont je parlais, qui passe notamment par le déploiement d’Arc Publishing, le CMS commercialisé par le Washington Post, nous a permis de mettre en place les fondamentaux d’une plateforme de production plus moderne ; elle est plus pratique pour la rédaction et plus efficace pour les lecteurs avec un affichage plus rapide des pages. L’accent est mis sur l’abonnement en ligne ; 40 % de nos articles sont désormais placés derrière le paywall, alors que l’essentiel du site pouvait être accessible gratuitement il y a trois-quatre ans. Nous observons depuis trois mois une augmentation de la diffusion France payée du Parisien. Le papier décroit et perd de l’argent, mais la hausse des abonnés en ligne est nette. Le nombre d’abonnés numériques au Parisien a été multiplié par deux en 1 an et par six en 3 ans, passant d’environ 7 000 en 2017 à plus de 40 000 en 2020. Le journal a maintenant 45 000 abonnés en ligne à fin février 2021. Nous sommes fiers de ces résultats, ils sont prometteurs.

Evolution de la fréquentation du site LeParisien.fr en 2020 (ACPM)

Quel a été l’impact de la crise sanitaire en 2020 sur les résultats du groupe ?

Le chiffre d’affaires 2020 cumulé des deux groupes a diminué d’environ 50 millions d’euros sur un chiffre d’affaires 2019 qui était d’environ 400 millions d’euros (soit un chiffre d’affaires 2020 d’environ 350 millions d’euros, ndlr). Sur cette cinquantaine de millions de revenus en moins du fait du Covid-19, une quarantaine de millions a été compensée, à hauteur de 75 % par la croissance des revenus du numérique et les 25 % par des mesures d’économies sur les coûts d’impression et de distribution des journaux (liées en partie à la crise de Presstalis et au confinement, ndlr), des paginations papier réduites, le non remplacement de départs et une baisse des frais généraux.

A l’échelle du groupe Les Echos-Le Parisien, la diffusion (les ventes, ndlr) représente plus ou moins la moitié du chiffre d’affaires (soit environ 175 millions d’euros en 2020, ndlr), l’autre moitié (le “hors diffusion”, ndlr) se composant de la publicité, les diversifications et services. Sur ces 50 % des revenus du groupe tirés des activités hors diffusion, la publicité représente 25 % et les diversifications et services 25 % également (événements, publishing, plateformes d’annonces, services aux entreprises).

Le contexte sanitaire et économique a conduit les annonceurs à désinvestir. Quel bilan publicitaire dressez-vous pour 2020 ?

En termes de revenus publicitaires, le groupe a mieux résisté que le marché sur l’ensemble de l’année, avec – 15 % pour Le Parisien et – 18 % pour Les Echos, alors que la baisse est de 22 % pour le marché des marques de presse en 2020, selon NetIndex). Il y a eu un net rebond au deuxième semestre, avec par exemple + 11 % de revenus publicitaires au niveau groupe en décembre par rapport à décembre 2019. Il y a eu un vrai effet de rattrapage qui nous rend optimistes ; les annonceurs de la distribution et de l’automobile reviennent.

Mais les investissements publicitaires restent incertains en 2021. Comment les médias peuvent-ils s’adapter ?

Nous avons des marges de manœuvre. Les Echos et Les Echos Week-end offrent des environnements qualitatifs qui ont séduit les marques en 2020. Il faut développer encore la qualité de nos offres, de nos contenus et concevoir des dispositifs sur la durée. Nous nous appuyons aussi sur une stratégie de grands programmes de communication, qui a été engagée par Corinne Mrejen il y a deux ans et demi et dans lesquels des marques s’engagent entre un et deux ans sur des dispositifs complets et hybrides pour communiquer sur des valeurs et des engagements sociétaux pour répondre aux nouveaux défis : mobilité, économie positive, respect de l’environnement, place des femmes, etc. BNP Paribas, Rolex et Channel, notamment, ont actionné ces programmes qui constituent déjà 20 % du chiffre d’affaires publicitaire du groupe. C’est ce qui nous a permis de mieux résister que le marché.

Les Echos-Le Parisien est l’un des groupes médias qui organisent le plus d’événements, donc aussi l’un des plus exposés à la crise du secteur. Comment l’activité s’est-elle comportée et quelles évolutions attendre ?

Oui, c’est une activité importante puisque nous organisons environ 120 événements par an de toutes tailles : 73 conférences, 8 grands formats de type forums (eGo Entrepreneurs, Inclusiv’day, Investir Day, Médias en Seine…), 4 think tanks (sur l’intelligence artificielle, l’agriculture, la santé, les RH) qui font l’objet de 7 rendez-vous par an, 4 Remises de prix  (Grand prix de l’économie, Les champions de la bourse, eCac 40 et Next Leaders Awards) et 11 Réunions d’actionnaires.

A cause de la crise sanitaire, le premier semestre a été marqué par un arrêt des événements physiques et le retrait des sponsors, mais nos équipes autour d’Aziliz de Veyrinas et Florence Bordiau-Hardouin (directrice déléguée et directrice adjointe des Echos-Le Parisien Événements, ndlr) ont ensuite transformé les dispositifs pour les adapter. Entre septembre et décembre 2020, nous avons mis en place 43 événements, dont 37 entièrement digitaux et 6 hybrides. Lors de nos événements en format numérique, 25 % de l’audience y assiste en direct et 75 % en replay. Le numérique change ce métier, ce n’est plus la même activité : on passe du théâtre à la télévision ou au cinéma, avec la distribution de chaînes en ligne, de nouvelles capacités de production à revoir et de nouvelles écritures à mettre en place.

Nous en avons tiré beaucoup d’enseignements et une énorme expérience dans la digitalisation des événements qui vont nous servir. Les événements en ligne participent à l’évolution de la relation entre le média et ses lecteurs ; il faut entretenir une conversation permanente avec le public, développer et animer des communautés via le numérique. Sur le plan économique, on a constaté une augmentation des charges et une baisse du chiffre d’affaires dans un premier temps. Depuis, ça revient. La production en ligne est moins coûteuse et on constate un retour progressif à une rentabilité équivalente. On étudie maintenant comment aller plus loin dans la digitalisation des événements en intégrant à nos activités une plateforme de production et de diffusion vidéo. Les discussions débutent. Quand à Viva Technology, notre événement co-organisé avec Publicis, il aura lieu en juin ou lors du deuxième semestre, sous une forme hybride ou numérique selon l’évolution du contexte sanitaire. Nous y travaillons avec Maurice Lévy (président du conseil de surveillance du groupe Publicis, ndlr) et Julie Ranty (directrice générale de Viva Technology, ndlr).

Depuis l’acquisition du Parisien par LVMH, Le Parisien et Les Echos sont distincts juridiquement et comptablement. Est-il envisagé de consolider les deux groupes dans une même structure ?

Non, ce n’est pas à l’ordre du jour. C’est possible techniquement, par exemple par une acquisition de l’un par l’autre, mais ce n’est pas à l’étude. Nos activités sont structurées en deux UES, Les Echos et la régie publicitaire d’un côté, Le Parisien-Aujourd’hui-en-France de l’autre. Mais toutes les équipes travaillent déjà ensemble étroitement avec une organisation opérationnelle en quatre pôles : “Les Echos ; Le parisien-Aujourd’hui-en-France ; et les médias thématiques, et enfin le pôle Partenaires qui rassemble toute la monétisation hors diffusion, soit la régie, le publishing, les études, les diversifications et événements.”

Quel enseignements tirez-vous du développement des abonnements numériques ?

La progression continue. Le Parisien a atteint 40 000 abonnés numériques en décembre 2020 et 45 000 fin février, tandis que Les Echos totalisait 64 000 abonnés numériques en décembre et désormais 67 000 fin février. Sur Les Echos, qui est passé du metered paywall au freemium en octobre dernier, 60 % des articles sont réservés aux abonnés (40 % au Parisien, ndlr). Les abonnements en ligne représentent maintenant, en volume, deux tiers de sa diffusion. Au mois de février 2021, c’était 64 % exactement.

Evolution de la diffusion payée quotidienne France des Echos (ACPM)

Evolution de la fréquentation du site LesEchos.fr en 2020 (ACPM)

Nous apprenons beaucoup, mais il y a plusieurs fondamentaux autour de l’abonnement en ligne. D’abord la qualité des contenus et donc des rédactions, c’est la base de toute la stratégie avec le développement de nouveaux produits et de nouvelles offres. Ensuite la fluidité et la simplicité des interfaces, y compris lors de la transaction puisque la moitié des recrutements passe par l’application mobile. Le système Apple Pay capte 30 % de la valeur mais il est très efficace. L’outil Subscribe with Google devrait également être implanté dans les semaines ou mois qui viennent pour faciliter les souscriptions. Les newsletters sont importantes également pour créer du lien avec les lecteurs, autour d’un ou une journaliste, d’un thème ou pour faire le point sur l’actualité. C’est ce qu’il manquait notamment au Parisien, qui a désormais 1,2 million d’inscrits cumulés à ses newsletters.

L’usage des données est essentiel également. Qu’avez-vous entrepris en ce sens ?

Nous avons mis en place et renforcé un équipe data au niveau groupe, pour étudier finement l’analyse des parcours d’acquisition et de rétention des abonnés. C’est important pour mesurer nos dispositifs, mieux connaître les comportements des audiences et des abonnés et optimiser nos efforts, à la fois dans le recrutement et la fidélisation, puisque c’est trois fois moins cher de conserver un abonné que d’en conquérir un nouveau. Les données nous ont aussi permis d’observer qu’un abonné qui a choisi de recevoir trois newsletters a 40 % moins de chances de se désabonner. Ce sont des éléments qu’on pressent et qu’on suppose, mais les données nous permettent de les objectiver et d’enclencher des actions. Nous utilisons l’outil de CRM d’Adobe ; notre travail autour de la data dépasse largement les abonnements. Nous avons initié l’an passé le projet “One”, sous la direction de Violette Chomier (directrice data des Echos et du Parisien, ndlr), qui vise à l’internalisation et l’unification de nos données clients, newsletters, analytics, etc. Il s’agit aussi de faire face aux nouvelles réglementations et d’anticiper la fin des cookies tiers, avec en parallèle le développement de la navigation internet dans des univers logués. On réfléchit à la mise en place d’un login au niveau groupe et nous croyons beaucoup au SSO du Geste (Le Parisien pourrait l’intégrer dans les prochains mois, ndlr).

L’APIG que vous présidez a été marqué par de nombreuses divisions lors des négociations avec Google sur les droits voisins.

Quand on prend la présidence d’un syndicat, on sait qu’on prend la tête d’une association plurielle et qu’on doit défendre tout le monde, les forts mais surtout les faibles. Dans les trois familles de presse qui composent l’Alliance – la PQN, la PQR et la PHR – c’est la PHR qui est la plus faible. La presse hebdomadaire rassemble 250 entreprises, souvent familiales et petites et est consultée par 7 millions de lecteurs. Ce sont des entreprises de presse qui ne sont nécessairement staffées pour discuter avec les plateformes. Il faut penser à eux et c’était mon état d’esprit quand j’ai pris la délégation des négociations avec Google au nom de l’APIG. J’avais une expérience de la négociation, déjà face à Google dans mes fonctions de PDG de l’AFP, puis dans mon rôle au lobbying d’Orange pour éviter que les acteurs de l’OTT ne captent toute la valeur.

Pour revenir sur l’APIG, les comportements isolés sont toujours dommage. Il y a eu des écarts de conduite, mais je suis passé à la suite : continuer à défendre les intérêts de tous les éditeurs de l’Alliance et faire respecter des principes par les plateformes. Une loi sur les droits voisins a été votée et elle doit être appliquée. Il y a eu un vrai bras de fer avec Google et nous avons gagné les deux manches devant les autorités.

Après Google, la prochaine cible est Facebook. Le groupe a annoncé vouloir financer l’information avec une enveloppe de 850 millions d’euros à l’échelle mondiale pendant trois ans. Où en sont les discussions en France ?

C’est une annonce importante, il faudra voir son application. Il y a eu une relance des négociations. Sébastien Misoffe (vice-président et directeur général de Google France, ndlr) a fait avancer le sujet pour Google, Laurent Solly (vice-président de Facebook France et Europe du sud, ndlr) veut avancer. Maintenant que je suis président de l’APIG (depuis l’automne 2020, ndlr), j’ai transmis la conduite des négociations à Philippe Carli (président du groupe EBRA, ndlr) avec Jean-Nicolas Baylet (directeur général du groupe La Dépêche du midi, ndlr) et Sophie Gourmelen (directrice générale du Parisien, ndlr).

Dans sa dernière décision, l’Autorité de la concurrence a été claire sur un point important : il faut des négociations de bonne foi de la part des plateformes. On assiste à un raidissement très fort des plateformes depuis un certain temps déjà, mais il y a une mobilisation encore plus forte des acteurs publics. Il y a eu une prise de conscience totale des pouvoirs publics au niveau européen avec Margrethe Vestager (vice-présidente exécutive de la Commission européenne, ndlr) et Thierry Breton (commissaire européen au marché intérieur, ndlr), qui portent deux projets de textes très importants pour les contenus en ligne et le droit de la concurrence en Europe. Aux Etats-Unis aussi, il y a la volonté d’examiner des éventuelles situations d’oligopole. On a laissé à ces acteurs prendre une place incontournable dans la société et dans nos vies. Il faut qu’ils entrent dans un cadre, qu’ils respectent la libre-concurrence, qu’ils paient des impôts, qu’il respectent les règles.

Votre actionnaire, LVMH via son PDG Bernard Arnault, est entré au capital du groupe Lagardère qui semble vouloir céder tout ou partie de ses activités médias, notamment Europe 1, le JDD et Paris Match. Les Echos – Le Parisien peut-il participer à ce mouvement de consolidation des médias français ? Souhaitez-vous développer le groupe avec des opérations de croissance externe ?

Je suis ces discussions de loin. Je suis informé et sollicité sur certains points, mais elle se déroulent essentiellement de groupe à groupe, au plus haut sommet. Ce sont des discussions qui prennent du temps. Les médias que vous citez sont de belles marques, et nous sommes un groupe qui sait développer de belles marques. Nous avons depuis trois ans une politique constante de développement externe, avec neuf acquisitions et prises de participation : Binge Audio pour nous rapprocher d’une expertise dans le podcast, Boursier.com pour compléter nos contenus sur la finance avec Investir, ChangeNow pour compléter nos événements avec l’innovation positive (55 % des parts, ndlr), ou encore Fine Arts Paris et le Salon du dessin, deux salons culturels (via 48 % du capital de leur société organisatrice, Agence d’Evénements Culturels, ndlr) rapprochés de notre magazine culturel Connaissance des Arts. Nous avons également acquis la chaîne de musique classique Mezzo avec Canal + (50 % chacun, ndlr) et la plateforme de SVOD medici.tv (50 %, ndlr), également dans la musique classique. En y ajoutant Radio Classique, cela fait de notre groupe un leader en Europe sur la musique classique, reposant à la fois sur la publicité et les abonnements payants.

A chaque fois que cela fait sens pour le groupe, nous procéderons à d’autres opérations de croissance externe. Par exemple dans l’événementiel et les salons, ou dans des activités qui s’intègrent dans notre stratégie d’engagement responsable (présentée début 2020, ndlr), pour devenir une entreprise à mission.

Deux podcasts ont été lancés par les Echos et Le Parisien en 2019. Quel bilan en faites-vous et quelle est votre stratégie de monétisation désormais ?

On s’est positionné très tôt pour développer des podcasts, au printemps 2019, avec La Story sur l’information économique, par Les Echos, et Code Source, sur un thème d’actualité par Le Parisien. Le groupe s’est appuyé pour leur lancement sur l’expertise du studio Binge Audio, dans lequel nous avons pris une participation (33 % du capital fin 2018, ndlr). La Story a totalisé entre 600 000 et 800 000 écoutes par mois – c’est le premier podcast d’actualités en France – et Code Source, qui figure dans le top 10 des podcasts, entre 400 000 et 600 000. Ce sont des résultats très satisfaisants. Nous considérons nos podcasts comme une extension d’audience pour nos médias. Maintenant que l’audience est installée, on commence à la monétiser avec des publicités en y associant des sponsors. Spotify a fait plusieurs investissements ambitieux vers le podcast, c’est un marqueur important pour ce marché.