Jean-Louis Pelé (Groupe Nice-Matin) : “Nous visons une progression de nos revenus de 15 % en 2023”

Vous avez pris la direction générale du groupe Nice-Matin il y a deux ans dans un contexte social et économique difficile pour le titre. Quelles ont été les premières décisions prises ?

Je suis arrivé en mars 2021 dans un contexte un peu particulier, c’est vrai. Xavier Niel venait de racheter le groupe Nice-Matin (Nice-Matin, Var-Matin et Monaco-Matin) et quand je suis arrivé, le titre était en redressement judiciaire. On en est sorti depuis juillet 2022. Le premier travail engagé à consister à transformer l’entreprise, notamment en termes d’organisation. C’est passé par un certain nombre de départs, qui étaient inévitables, mais qui ont apporté des résultats : l’entreprise est revenue à l’équilibre fin 2022. Puis le travail de transformation a surtout consisté à relancer l’activité de la régie. Il y a eu beaucoup de changements en termes de management et de direction de la régie, avec la création de nouvelles offres et activités, comme notre agence d’influence marketing. Nous avons été les premiers dans la PQR à créer une telle agence ; elle rapporte aujourd’hui un chiffre d’affaires non négligeable. 

Avant de rejoindre Nice-Matin, vous avez dirigé L’Equipe. Quelles sont les similitudes et les différences constatées entre ces deux entreprises ? 

Ce sont deux groupes totalement différents. L’Equipe est un média qui était en position de monopole sur son activité, ce qui n’est plus vraiment le cas aujourd’hui puisqu’il est attaqué de toute part, notamment par des acteurs du digital. A L’Equipe, j’ai dû faire face à de gros enjeux de transformation et à une forte puissance syndicale et un immobilisme qui n’ont pas toujours été faciles à gérer. Chez Nice-Matin, c’est moins compliqué de ce point de vue-là. Les salariés sont plus demandeurs de changement et sont plus aptes à le comprendre et à l’entendre. Pour les points communs, il s’agit tous deux d’organes de presse qui évoluent dans un contexte difficile, avec une décroissance du papier. Ces deux groupes partagent les mêmes enjeux, mais avec une difficulté à faire bouger les lignes qui est moins forte chez Nice-Matin. 

Nice-Matin a vécu plusieurs années difficiles économiquement. Quelle est la situation du groupe désormais ? 

Le groupe compte 590 salariés, dont notamment 200 journalistes, 120 porteurs, 80 salariés travaillant à la régie et 75 personnes sur les activités techniques et d’impression. Donc en proportion, les journalistes sont très importants. Concernant nos résultats, notre chiffre d’affaires était de l’ordre de 65 millions d’euros en 2021 pour un résultat net négatif de 4 millions. En 2022, nous avions un chiffre d’affaires de 68 millions et nous étions à l’équilibre. Avec 25 millions via la publicité (soit 36 %, ndlr) et le reste concerne la diffusion et les abonnements. L’entreprise était l’an passé à peu près stable sur les revenus liés à la diffusion car nous avons augmenté nos tarifs. Mais cette solution a des limites. On essaie de trouver des revenus complémentaires dans la diversification, avec des activités qui représentaient en 2022 à peu près 1,5 million d’euros. Elles comprennent les événements sportifs et le portage de magazines nationaux. On est, par exemple, propriétaire d’une course cycliste professionnelle, le Tour du Var et des Alpes-Maritimes, qu’on a redéployée à partir de 2021 en renégociant tous les droits télévisés. On a également sollicité des sponsors pour nous accompagner sur cette épreuve afin que ça génère à la fois un chiffre d’affaires mais aussi de la marge, ce qui est une priorité.

Quelles sont vos prévisions pour 2023 ? Et quelles sont les priorités définies par votre actionnaire, Xavier Niel ?

Pour 2023, nous visons un chiffre d’affaires de 70 millions d’euros et un résultat net autour d’1,5 million d’euros. Xavier Niel a un niveau d’exigence qui est très fort. L’objectif désormais est de générer de la marge. Mais le contexte ne nous aide pas beaucoup. L’hyper inflation en 2023 ne porte plus sur le papier mais cette fois sur les consommateurs, la diffusion s’en trouve impactée. On le voit aussi en PQN où il y a des baisses de diffusion de 10 à 15 %. Nous sommes un peu moins forts en vente au numéro, mais c’est quand même une vraie difficulté. Je constate également un changement dans les habitudes, les lecteurs passent de moins en moins chez le marchand de journaux. C’est pourquoi on développe des points de vente supplétifs afin de rendre le journal disponible dans de nouveaux points de vente, comme les boulangeries. 

L’année 2022 a été marquée par la hausse du prix de l’énergie et du prix du papier. Quel a été le surcoût l’an passé ? Comment Nice-Matin a-t-il fait face ? 

Entre la hausse du prix du papier et de l’énergie, le surcoût s’est élevé à 2 millions d’euros. C’est surtout le papier qui nous a le plus impactés. On a tout de même réussi à optimiser ses coûts en réduisant légèrement la pagination et en privilégiant l’information locale. La partie magazine dans le journal a été réduite. On a par ailleurs réalisé une optimisation de tous nos coûts. Mais dans le même temps, comme nous avons été plus performants au niveau de la régie, nous ne nous en sommes pas si mal sortis. 

La transformation numérique de la PQR tarde à se concrétiser. Quels sont les bons leviers ? Et quels sont les grands enjeux pour Nice-Matin ?

Paradoxalement, pour une entreprise qui était en difficulté, Nice-Matin était plutôt en avance en termes d’abonnés numériques. Pour une diffusion à 80 000 exemplaires, Nice-Matin compte environ 15 000 abonnés numériques, ce qui est un pourcentage assez fort par rapport aux autres acteurs de la PQR. Le numérique concerne 20 % de nos revenus. C’est important, mais le papier reste encore très fort puisqu’il représente 80 % de nos revenus. Aujourd’hui, on est en train de préparer notre avenir numérique tout en maintenant beaucoup d’efforts pour le papier. Sur le numérique, on est en train de revoir toute notre stratégie. On est notamment en train de travailler sur une nouvelle application mobile, appelée NVM, qui regroupera nos trois titres, Monaco-Matin, Nice-Matin, Var-Matin. Pour le moment, nous bénéficions de trois applications différentes, ce qui est un peu incohérent puisqu’on duplique certains contenus. Par la suite, j’aimerais aussi plateformiser les sites afin d’agglomérer toutes les audiences. Nous n’aurions ainsi plus qu’un seul site regroupant nos trois différents titres. Aujourd’hui, en termes de SEO, on est mauvais. Du point de vue des annonceurs, en termes de volumétrie, on est derrière les autres groupes de PQR, puisque nous avons des sites différents. Du fait qu’on duplique nos contenus, on est perdant sur le référencement. On fait actuellement un gros travail sur le SEO pour s’améliorer et remonter en termes d’audience et de classement.  

En 2021, vous avez également lancé une nouvelle formule pour le papier. Quels en étaient les grands axes et ses résultats ?

Cette nouvelle formule a été lancée juste avant mon arrivée. Il s’agissait, surtout dans le Var, de redécouper les territoires. Ces travaux de redécoupage sont à l’oeuvre dans toute la PQR. L’objectif était de limiter un peu les coûts en supprimant une édition dans le Var. Ça n’a pas vraiment eu d’effets, ni positifs, ni négatifs. Pour ma part, sur la partie journal papier, je travaille davantage à redimensionner les informations locales ; en PQR, le fait divers intéresse beaucoup le lecteur. Notre stratégie consiste aussi à garder une rédaction très forte. Aujourd’hui, pour couvrir deux départements, nous avons 200 journalistes. En termes de rapport territoire/nombre de journalistes, nous sommes beaucoup plus puissants que la plupart des autres titres de PQR.

Comment cela se traduit-il pour la rédaction ?

Nous n’avons pas touché à la rédaction, où nous avons remplacé tous les départs liés à l’ouverture de la clause de cession (liée au rachat par Xaviel Niel, ndlr). On est également en train de renforcer notre équipe rédactionnelle sur certains axes, comme la partie dédiée au vin, avec le recrutement d’une journaliste spécialisée dans ce domaine. On développe aussi la partie marine puisque nous avons, dans la région, le port de Toulon qui est le port d’attache du porte-avions Charles-de-Gaulle. Il y a beaucoup d’activités en lien avec la Marine nationale, avec un intérêt du côté des annonceurs, par exemple pour des robots sous-marins pour l’armée. On va également se doter d’ici la fin de l’année d’un nouveau CMS, celui conçu et commercialisé par Le Monde, notamment pour améliorer nos performances sur les publications de contenus locaux sur le web.

Où en est le projet de création d’une imprimerie commune avec le groupe La Provence ? Quels sont les gains espérés ?

Nous avons eu une première réunion avec La Provence et avec les organisations syndicales début avril pour lancer ce projet. L’objectif est d’ouvrir cette imprimerie d’ici fin 2024. Il y a un gros enjeu lié à sa construction et on travaille avec CMA-CGM sur ce point (l’actionnaire de La Provence, ndlr). Le gain attendu avec cette nouvelle imprimerie commune est assez évident puisque chacun d’entre nous a, aujourd’hui, deux rotatives, c’est-à-dire quatre au total. Demain, nous n’en aurons plus que deux et on produira pour tout le monde. Il y aura donc un gain en termes d’effectifs et de coûts. Aujourd’hui, un exemplaire papier nous coûte entre 0,25 et 0,35 euro à produire. Avec une imprimerie commune avec La Provence, on espère passer à 0,15 euro.

Rajeunir son lectorat est souvent difficile pour la presse quotidienne régionale. Avez-vous des projets en ce sens ? 

Je suis quelqu’un de très pragmatique. Quand je suis arrivé à L’Equipe, il y avait aussi la volonté de toucher une nouvelle cible, le public féminin. Mais ce n’était pas notre public. Il y a une réalité à laquelle il faut faire face : qui vous lit ? Qui est attiré par votre ligne ? On regarde aussi la population présente sur notre territoire, qui est majoritairement une population de jeunes retraités. Il faut donc s’adresser à ce public. Nous avons lancé pour cela un nouveau magazine, Nouvelle Ère, qui s’adresse aux plus de 50 ans et qui doit aussi nous permettre d’attirer un lectorat plus CSP+, que Nice-Matin a jusqu’à présent du mal à attirer. Ce magazine sort quatre fois par an et est plutôt une réussite puisqu’on est déjà bénéficiaire. Il s’agit d’un magazine gratuit mais on arrive déjà à couvrir largement nos dépenses par la publicité. Pour revenir sur votre question sur le rajeunissement du lectorat en PQR et en particulier chez nous, quand je suis arrivé en 2021, nous avons lancé Kids-Matin, un magazine mensuel à destination des très jeunes enfants. On a tenté d’appliquer plusieurs modèles, d’abord sous la forme d’un abonnement, puis de sponsoring avec des entreprises intéressées par l’éducation des enfants à la presse. Ça a été un échec, il n’y a pas de marché pour Nice-Matin dans la presse pour enfants. Cette formule de Nice-Matin pour les enfants était pourtant plébiscitée dans les écoles, mais il n’y avait pas de modèle économique viable.

Vous avez lancé des agences créative, événementielle et de marketing d’influence, et NM.Prod, un studio TV. Quelle est votre stratégie et quels sont vos premiers résultats ?

L’agence NM.Influence a été créée pour attirer de nouveaux types d’annonceurs locaux, qu’on n’arrive habituellement pas à capter avec Nice-Matin. On recherche des nano et micro-influenceurs, qui disposent de communautés dans notre région et qu’on contractualise pour deux ou trois ans. Le chiffre d’affaires annuel lié à cette activité s’élève à quelques centaines de milliers d’euros. On travaille avec 117 influenceurs actuellement. On a aussi développé le conseil en communication. On répond à des appels d’offres d’entreprises qui recherchent une agence pour les accompagner sur leur communication. Cette agence de communication est distincte de Nice-Matin et permet ainsi de capter des marchés auxquels nous n’avions pas accès jusqu’à présent. Notre agence événementielle organise des événements comme la course de cyclisme mais aussi des événements en marque blanche, comme des festivals de yoga pour des collectivités. L’idée est de n’organiser que des événements qui vont dégager une marge, quand ce n’est pas le cas nous ne nous engageons plus. Quant à NM.Prod, on est encore aux prémices du projet. On a commercialisé quatre à cinq fois le studio jusqu’à présent. C’est une activité qu’on cherche à développer auprès des entreprises locales qui souhaitent réaliser des présentations d’entreprises dans un vrai studio télé. 

Comment développer et fidéliser votre lectorat ?

Nous avons développé plusieurs newsletters, notamment sur la rubrique économique. Mais le modèle économique est encore incertain. On a également lancé des newsletters axées sur des villes, des newsletters locales, qui marchent bien. Sur celle de Saint-Raphaël, on a déjà 3 000 lecteurs. On a aussi développé une newsletter sur l’armée et la Marine qui ouvre des portes aux journalistes qui souhaitent faire des reportages sur le Charles-de-Gaulle ou sur des frégates. Elle a un vrai intérêt stratégique pour nos relations avec la Marine locale. On souhaite également lancer une newsletter sur le vin. On approche les 80 000 abonnés sur ces newsletters. C’est un début. Il faut rester proche de notre cible dans nos newsletters afin d’avoir une chance de les transformer en abonnés. 

Quels sont les projets prioritaires du groupe pour 2023 ?

Nous avons ouvert plusieurs chantiers techniques que j’évoquais : la nouvelle application mobile, le nouveau site, le nouveau CMS en cours de déploiement par Le Monde, mais aussi la nouvelle imprimerie. En parallèle, on ambitionne de développer le chiffre d’affaires de la régie. Nous visons une progression de nos revenus de 15 % en 2023, en passant de 25 à 28 millions d’euros de revenus par rapport à 2022. Pour cela, on doit travailler sur plusieurs leviers : l’influence marketing, le digital ainsi qu’une politique tarifaire mieux maîtrisée, notamment en termes de remises accordées.