Pierre Chappaz (ex-Teads) : “J’espère que l’acquisition de Teads fournira à Outbrain l’opportunité de faire le ménage parmi ses clients, en particulier les arbitragistes”

Teads a été l’une des rares entreprises françaises de la publicité en ligne à se développer avec succès ces dix dernières années à l’international. Quel bilan faites-vous de son développement ?

L’aventure a commencé dès 2004 (date de la création de Wikio par Pierre Chappaz et Laurent Binard, à partir de laquelle plusieurs acquisitions structurantes ont été faites pour aboutir au groupe Teads, ndlr). C’est dire à quel point la route a été longue, et je dois l’avouer aussi, parfois sinueuse. Mais nous sommes parvenus à construire l’une des principales plateformes mondiales pour la publicité en ligne. Teads travaille aujourd’hui avec la grande majorité des médias du monde entier, et touche deux milliards de personnes chaque mois. Je retiens de cette période avant tout l’extraordinaire aventure humaine que cela a été, car nous avons rassemblé autour de nous des personnes hyper compétentes et motivées, d’une grande diversité culturelle, avec des équipes dans une vingtaine de pays. Avec Loïc Soubeyrand, qui a créé la première version de Teads, puis avec Eric Pantera (CTO) et Gilles Moncaubeig (CPO), j’ai consacré beaucoup d’énergie au développement stratégique et technique de la plateforme, qui fournit aux annonceurs des fonctionnalités similaires à celles de Google et des grands réseaux sociaux. Nous avons tiré parti de l’IA (machine learning) bien avant que le mot soit à la mode. Notre technologie nous a permis de fournir des prestations de grande qualité aux annonceurs, mais aussi aux éditeurs dont nous sommes devenus un partenaire important.

Vous êtes parti discrètement de l’entreprise alors que vous en étiez le personnage emblématique. Dans quelles conditions s’est passé votre départ ? 

Après la prise de contrôle par Altice en 2017, je suis resté aux commandes pendant quatre ans. Ensuite, pendant quelque temps, j’ai encore occupé le poste de président du conseil d’administration. Mais après l’échec de l’introduction en Bourse, au Nasdaq, durant l’été 2021, j’ai cédé mes actions à Altice et j’ai finalement tourné la page de Teads. 

Pourquoi cette IPO, très attendue, a-t-elle échoué ?

C’est assez simple. Nous nous sommes présentés aux marchés trop tard, durant la dernière semaine avant la fermeture estivale du marché, en août. Il y avait alors un embouteillage d’introductions en Bourse. Nous n’étions pas assez connus aux États-Unis, et malgré nos bons chiffres, la valorisation recherchée était trop élevée.

Comment analysez-vous la cession de Teads par Altice à Outbrain, qui vient d’être finalisée ? L’association des deux activités a-t-elle du sens, selon vous ?

Je connais bien Outbrain, car j’ai essayé de racheter l’entreprise il y a quelques années. Ils ont une activité cousine de celle de Teads pour les médias et les annonceurs, avec un focus quasi-exclusif sur la publicité à la performance. Outbrain est entré au Nasdaq au printemps 2021 via un SPAC, donc sans IPO, mais sa valorisation est faible, du fait d’un manque de croissance et de profitabilité. L’acquisition de Teads va leur permettre de changer de stature et d’offrir aux annonceurs et aux éditeurs une gamme très complète de solutions. En l’occurrence, ici, c’est le petit qui rachète le gros, en levant de la dette. Altice vend Teads car il souhaite sortir de cette activité, très éloignée du business des télécoms.

J’espère que l’acquisition fournira à Outbrain l’opportunité de faire le ménage parmi ses clients, en particulier les arbitragistes, qui achètent des clics pour les revendre. Leurs publicités en bas d’article sont souvent critiquées, et à juste titre. Il faudra voir également ce qui va se passer avec la fusion des équipes. Il y a des postes dupliqués puisque les deux sociétés ont des activités somme toute similaires. Les collaborateurs de Teads ont démontré leurs talents en construisant l’un des leaders de la publicité mondiale ; j’espère qu’ils prendront toute leur place dans la nouvelle organisation. Par ailleurs, l’image de qualité de Teads étant bien meilleure que celle d’Outbrain, il est logique que ce soit la marque Teads plutôt que la marque Outbrain qui soit conservée lors de l’opération.

Vous avez été parmi les entrepreneurs du numérique européens les plus précoces et les plus actifs en cofondant et en dirigeant plusieurs start-up : Kelkoo, Wikio devenu Ebuzzing, et enfin Teads. Quel bilan en faites-vous ? 

Lorsque j’ai créé Kelkoo, ma première société internet, en 1999, c’était le Far-West. Tout était à inventer, et Google, créé l’année précédente, était totalement inconnu. Personne ne gagnait de l’argent sur internet, et Kelkoo a certainement été l’une des toutes premières sociétés européennes à bâtir un business model performant et rentable. Quand Yahoo nous a racheté en 2004, ils m’ont proposé de diriger leurs activités européennes. J’ai accepté malgré mes doutes. C’était à l’époque une société très puissante, mais aveuglée par son propre succès. Lorsque je les ai mis en garde contre la menace que représentait Google, à l’époque beaucoup mieux implanté en Europe qu’aux Etats-Unis, ils n’ont pas voulu m’entendre. Sur des marchés où l’innovation est permanente, la capacité d’anticipation et la vision stratégique sont absolument essentielles. J’ai donc repris ma liberté, et en 2004 nous avons créé Wikio, avec mon ami Laurent Binard. Nous voulions concurrencer Google dans le domaine de la recherche… Mais nous nous sommes vite rendus compte que cette ambition était hors de notre portée. Cela nous a conduits à prendre le virage de la publicité en rachetant la société de Bertrand Quesada, Ebuzzing. C’était une association parfaite. La combinaison entre la technologie sémantique de Wikio et la puissance commerciale de l’équipe de Bertrand a fait des étincelles. En 2014, quand nous avons racheté la start-up de Loic Soubeyrand, Teads, nous étions déjà présents dans la plupart des pays des deux côtés de l’Atlantique, avec un chiffre d’affaires et une profitabilité en forte croissance. 

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris durant ces 30 ans ?

C’est certainement la gigantesque montée en puissance des réseaux sociaux. Au début d’internet, nous pensions que nous allions nous diriger vers un monde totalement ouvert, qui mettrait tous les individus et toutes les entreprises sur un pied d’égalité, pour l’accès à l’information, la collaboration et le commerce. Les réseaux sociaux, mais aussi Apple et Amazon à leur manière, ont démontré l’efficacité de leurs écosystèmes propriétaires, qui apportent une expérience supérieure à celle de l’internet ouvert aux utilisateurs.

Quels sont vos échecs ou vos regrets sur les 30 dernières années ?

J’ai fait beaucoup d’erreurs tout au long de ces années d’entrepreneuriat. Pour en mentionner une qui nous a coûté très cher, je citerai le rachat d’OverBlog en 2010. C’était une grande plateforme de blogs dont nous n’avions pas compris qu’elle serait rapidement tuée par Facebook. Nous l’avons revendue à la casse trois ans plus tard. Mais je n’ai pas beaucoup de regrets, car il faut toujours rester ambitieux et optimiste. Si j’étais un jeune entrepreneur du numérique en 2025, évidemment je créerais une société dans l’IA. Certainement pas pour lancer un énième LLM, mais plutôt des applications dédiées à certains usages ou à certaines professions qui ont des besoins spécifiques ; des besoins difficilement couverts par les LLM généralistes. 

Quel regard portez-vous sur l’écosystème numérique actuel, et en particulier sur le web ?

Le web a encore une place éminente, notamment pour les sites d’information, qui utilisent encore trop internet comme un canal complémentaire de leur distribution offline. C’est encore un modèle traditionnel : le journaliste produit un contenu, et l’audience consomme. On est rarement dans une véritable logique d’échange avec le lecteur ou le téléspectateur. Les challenges sont nombreux, à commencer par le manque d’attention : les gens sont habitués à consommer des contenus très courts sur les réseaux et à zapper au bout de quelques secondes. Il y a aussi l’ergonomie des sites et des applications, moins conviviale que celles des réseaux sociaux. Et en Europe, les pop-up de consentement qui nous arrêtent dans notre navigation pour demander le droit de déposer des cookies quand nous voulons accéder à un contenu média ne rendent pas l’expérience très fluide. À défaut des sites d’information, l’innovation est venue des sites de services, qui fourmillent sur le web, de Doctolib à BlaBlaCar.

Comment analysez-vous la trajectoire de la publicité en ligne ? L’omniprésence des plateformes, dans la publicité comme dans les usages, est-elle devenue inexorable ?

La publicité numérique continue à prendre des parts de marché sur la publicité offline parce qu’elle a démontré une efficacité supérieure. Les data et les algorithmes de ciblage permettent de proposer des publicités beaucoup plus pertinentes, et donc plus rentables pour les annonceurs. En même temps, la “balkanisation” d’internet, avec le développement de multiples plateformes, rend le pilotage des campagnes très compliqué. Les principales agences ont énormément investi dans la technologie, la data et les outils de pilotage pour gérer cette complexité. C’est ce qui leur permet de conserver, malgré la puissance de Google et de Facebook, leur rôle historique de “market makers”. L’évolution de l’internet ouvert vers un monde de plateformes est irréversible. Il y a les plateformes propriétaires d’un côté, et puis la “plateforme ouverte”, de l’autre, le web, qui reste important, mais perd des parts de marché. Mais ce qui est intéressant, c’est qu’il y a toujours de la place pour l’arrivée de nouveaux acteurs. La montée en puissance de TikTok en est l’exemple le plus récent.

Comment expliquer la place prise par Google sur le web et dans la publicité ? A qui la faute, et doit-on en passer par un démantèlement de ses activités ?

Google a une position monopolistique sur la recherche, et une position très forte dans la vidéo avec YouTube. Son inventaire massif le rend incontournable. Et comme cette entreprise a compris très tôt l’importance de maîtriser également les besoins des acheteurs et l’activité de distribution des campagnes, elle a construit une position archi-dominante sur le marché publicitaire. La justice américaine menace effectivement de les forcer à se séparer de cette activité, mais c’est un peu tard : cela arrive 18 ans après l’achat de DoubleClick. Il y a eu clairement un manque de vigilance des autorités de la concurrence. Cela dit, Google est sans doute allé trop loin dans ses pratiques commerciales. Cela pourrait finalement susciter une réaction. Peut-être.

Les éditeurs médias subissent un ralentissement des abonnements numériques et font face à des difficultés croissantes dans l’accès aux audiences et leur monétisation. Quelles marges de manœuvre ont-ils ? 

La concurrence des plateformes est terrible pour tous les médias, mais il ne sert à rien de se battre contre les réseaux sociaux. Il faut apprendre d’eux et s’en servir pour diffuser des contenus, mais aussi pour constituer et animer des communautés de lecteurs ou de téléspectateurs, et interagir avec eux, même si ce n’est pas toujours confortable. Quelques journalistes sont très actifs sur les réseaux, notamment sur X, où ils partagent des informations avec leurs abonnés et où ils les encouragent aussi à leur remonter des infos et à donner leur avis concernant les sujets sur lesquels ils travaillent. Les éditeurs spécialisés sont ceux qui ont les meilleurs atouts pour faire payer des abonnés. C’est plus compliqué pour les éditeurs généralistes. Qu’on le veuille ou non, une grande partie de l’information est disponible gratuitement sur les réseaux sociaux, où on peut aussi accéder à des experts dans tous les domaines. Il n’est pas facile pour un éditeur de justifier d’une valeur ajoutée suffisante pour conquérir des lecteurs payants. En parallèle, l’audience vieillit. Il faut davantage de contenus qui séduisent les jeunes, dans les formats qui leur conviennent, et il ne s’agit pas seulement de formats courts. Ce qui se passe par exemple avec les podcasts est très intéressant. Leurs audiences augmentent très rapidement en sortant des formats traditionnels : on passe de la logique intervieweur-interviewé à une logique de conversation entre égaux, et cela autorise des formats longs, voire très longs, parce que c’est passionnant. 

Vous évoquez les réseaux sociaux. Ne sont-ils pas devenus davantage des adversaires que des partenaires pour les médias désormais ?

Certes, mais il faut aussi que la presse d’information prenne au sérieux sa perte de crédibilité. Car elle est souvent perçue, aux États-Unis mais aussi en Europe, comme trop élitiste et politiquement orientée. Cette perte de confiance résulte d’une accumulation de petits et de gros arrangements avec la vérité. Pour ne donner qu’un seul exemple, dans le monde entier, les journaux et télévisions ont diffusé une énorme fake news au printemps dernier, qui disait “Trump menace d’un bain de sang s’il n’est pas réélu”. Le candidat venait de dire dans un meeting électoral qu’il y aurait un bain de sang dans l’industrie automobile américaine à cause de la concurrence chinoise, s’il n’était pas réélu. Les journalistes qui se prêtent à ce type de manipulation font beaucoup de mal à leur profession et à l’information. 

Même la publicité en ligne est désormais en déclin pour beaucoup de titres de presse. Peuvent-ils encore agir sur ce levier ?

La publicité digitale est un domaine très technique. Pour augmenter leurs revenus, les médias ont un besoin critique de nouvelles compétences, en particulier des experts qui ont développé des plateformes et acheté et vendu de l’espace, notamment venant des start-up ou des agences. Plutôt que d’augmenter la pression publicitaire sur l’audience au-delà du raisonnable, il me semble qu’il vaut mieux privilégier une expérience de qualité et optimiser au maximum la monétisation des espaces.   

Votre fille, Clara Chappaz, a été nommée ministre déléguée chargée de l’Intelligence artificielle et du Numérique au sein du gouvernement. Vous avez toujours défendu des idées en faveur de l’entrepreneuriat et du libéralisme. Quelle devrait être, selon vous, la politique de la France et de l’Europe en matière de numérique ? Les priorités à mettre en œuvre ? Peut-on encore construire des champions français du numérique, et en discutez-vous ensemble ?

Je suis très heureux que Clara, qui a fait un travail exceptionnel à la tête de la French Tech pour aider et promouvoir les start-up, se soit vue confier cette responsabilité éminente. J’ai compris qu’il s’agit d’aider les leaders français de l’IA et du numérique à atteindre une dimension mondiale, mais aussi d’encourager toutes les entreprises françaises à tirer parti de l’IA pour améliorer leurs services, augmenter leur efficacité et leur productivité. Nous avons toujours échangé ensemble sur ces sujets, nous sommes fondamentalement d’accord pour juger que l’impact de la révolution de l’IA sur les entreprises sera très rapide et encore plus important que celui d’internet ! La compétition pour la domination technologique mondiale entre OpenAI, Google, Facebook, Microsoft, xAI, Amazon, Oracle et quelques autres est un match essentiellement américain.

Le petit français Mistral a bien progressé, mais avec considérablement moins de moyens que les Américains, qui se battent à coup de dizaines de milliards de dollars, et même des centaines. Si l’irruption des entreprises chinoises avec Deepseek annonce effectivement une ère d’IA bon marché, cela peut rebattre les cartes, et donner aux créateurs français l’occasion de démontrer leurs talents dans la conception de modèles mieux optimisés et moins coûteux. Un environnement réglementaire beaucoup plus “business-friendly” est essentiel pour la réussite des entreprises technologiques européennes. Les règles et les normes éthiques compliquées édictées par l’Europe ne freinent pas que les entreprises américaines, qui ont presque toutes retardé le lancement de leurs dernières innovations IA sur le continent. Elles se traduisent aussi par des coûts bureaucratiques importants pour les sociétés européennes. En étant optimiste, on peut espérer un changement puisque la présidente de la Commission européenne, Ursula von der Leyen, vient d’annoncer un plan pour réduire les obligations administratives des entreprises de 25 %, et de 35 % pour les PME.