Gabriel d’Harcourt (Groupe La Provence-Corse Matin) : “L’objectif est d’augmenter de 20 à 30 % nos audiences en ligne dès 2023”

Vous avez quitté la Voix du Nord pour être nommé à la direction du groupe La Provence par Rodolphe Saadé fin 2022. Pourquoi avoir rejoint ce projet ? 

C’est une nouvelle page qui s’ouvre pour La Provence et Corse-Matin après des années difficiles. Nous amorçons un nouveau départ avec un actionnaire (Rodolphe Saadé, propriétaire du groupe CGA-CGM, ndlr) qui est nouveau dans les médias et qui a des moyens et de l’ambition. Personnellement, c’est un beau challenge que de mettre tout en œuvre pour réussir ce défi. Si on prend La Provence plus particulièrement, c’est une très belle marque – comme beaucoup de marques de PQR d’ailleurs. C’est une marque à fort potentiel parce qu’elle s’apparente à la région : la Provence véhicule énormément de valeurs. C’est une marque média plutôt récente – la plus récente de PQR – puisqu’elle date de 1997, mais elle a tout de suite suscité de l’adhésion. La région provençale et la ville de Marseille, qui sont très particulières en France, méritent un média régional à leur niveau. Et aujourd’hui ce n’est pas forcément le cas, pour tout un tas de raisons qui tiennent à un passé un peu compliqué. Dit autrement, il y a un vrai challenge managérial à relancer une dynamique dans une entreprise qui à des atouts pour innover.

Quelle est la feuille de route qui vous a été donnée par Rodolphe Saadé et l’enveloppe d’investissement accordée pour mener à bien vos projets ?

Le projet est de remettre à flot l’entreprise, de lui redonner une dynamique, puis de faire à moyen terme de ce média le fleuron de la PQR qu’il devrait être. Je ne donnerai pas de montant pour l’enveloppe totale, mais il y a déjà pas mal d’argent qui a été réinjecté pour rétablir l’entreprise (une trentaine de millions d’euros injectés au minimum, ndlr). La société perd beaucoup d’argent. En 2022, c’était encore le cas. Il faut s’assurer que les salaires soient payés ; l’entreprise sera accompagnée au mois le mois. Et en parallèle, nous devons nous projeter assez vite vers une situation qui nous permettra de devenir ce média rayonnant que j’évoquais. Ce qui implique des investissements. 

Quels constats faites-vous après six mois passés à la direction du titre ?

La Provence est une entreprise qui a beaucoup souffert d’un manque d’investissements ces dix dernières années. Or il faut investir beaucoup et le faire régulièrement du fait du bouleversement numérique que l’on connaît sur notre marché. Le principal problème de la presse, c’est la capacité des entreprises du secteur à réaliser ces investissements. Si on ne les mène pas, on décroche au sein du marché, avec des outils dépassés et parfois avec des expertises qui manquent. C’est une question absolument stratégique car cela empêche la presse de s’inscrire dans les nouveaux modes de consommation des médias. On prend alors 10 ou 15 ans de retard. C’est le cas ici, avec un modèle encore très tourné vers le papier, que l’on sait structurellement déclinant. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire le nécessaire pour maintenir le papier, mais si nous ne prenons pas appui sur le relai que représente le digital, on se retrouve très vite affaibli. Il y a donc la volonté d’investir significativement sur ce point, avec par exemple une enveloppe de 5 millions d’euros sur le numérique pour La Provence et Corse-Matin dès cette année. Pour essayer très vite, dès fin 2023, de retrouver une dynamique importante et de meilleurs outils. Cela passe par le système de publication éditoriale, par une nouvelle application mobile, un site internet plus performant, etc.

Vous parliez de la fragilité économique de La Provence. Que représente l’entreprise et quels ont été ses résultats en 2022 ?

La Provence a perdu environ 9 millions d’euros l’an passé sur un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros. Nous comptons environ 750 salariés, dont 200 porteurs de journaux qui sont salariés et une rédaction de 180 journalistes. L’une des particularités du groupe, je le répète, c’est d’être encore très fortement positionné sur le modèle papier. Le portage représente par exemple 40 % de la diffusion totale, qui on le sait est en forte régression, tandis que la progression du numérique n’est pas suffisante pour compenser ce déclin. Le modèle repose encore beaucoup sur la vente au numéro, qui là aussi pose des difficultés pour l’ensemble du secteur. On le sait : les ventes baissent, les achats en kiosque se raréfient, le réseau de distribution souffre. On est encore sur une diffusion totale qui dépend entre 35 et 40 % de la vente au numéro : quand les tendances de marché portent sur des baisses de vente au numéro de 8 à 10 % par an, c’est compliqué pour se projeter (la diffusion France payée totale de La Provence s’élevait à 68 000 exemplaires par jours en 2022 contre 91 000 en 2018, selon l’ACPM, soit une baisse de 24 % en quatre ans, ndlr). En parallèle, La Provence a une progression sur le digital qui est encore insuffisante, pour un ensemble de raisons, en particulier le retard d’investissements que j’évoquais, mais aussi le fait que le titre a fait l’objet de beaucoup de convoitises de la part d’un groupe à côté du nôtre (Xavier Niel, qui détient Nice-Matin, a affronté Rodolphe Saadé tout au long de 2022 pour acquérir La Provence, ndlr). Cela a créé un temps d’arrêt pour l’entreprise, avec des salariés qui s’interrogent. Il faut désormais recréer un collectif, en donnant un projet, une dynamique, une vision et des ambitions fortes, et des moyens afin d’y parvenir, pour en peu de temps compter parmi les titres en tête de la PQR. C’est un projet intéressant. 

Le marché publicitaire connaît des variations importantes ces trois dernières années. Quelle est l’activité de La Provence sur ce point ? 

La publicité à La Provence a moins performé en 2022 qu’en 2021, ce qui est particulièrement atypique au sein du secteur puisque 2021 était encore une année de Covid. L’ensemble de nos confrères en PQR ont retrouvé le niveau de revenus publicitaires de 2019, ce qui n’est pas le cas chez nous. C’est la réalité de la situation. Mais à côté de ça, avec le profil et les ambitions de notre actionnaire, le potentiel de la ville et de la région, et certains savoir-faire que l’on a dans l’entreprise qui n’attendent qu’une impulsion et un projet pour redémarrer, nous avons des raisons d’être optimistes. Il faut simplement insuffler un nouveau souffle. Dans une entreprise qui a connu des périodes difficiles, il n’y a souvent plus de dynamique collective et les gens ne travaillent plus ensemble. Or le travail en mode projet est très important ; le digital requiert une transversalité qui a toujours été un point faible des entreprises de presse. C’est l’un de points clés à résoudre dans notre projet. 

Quelle est la situation du deuxième titre du groupe, Corse-Matin ?

Les chiffres que je viens de donner concernent La Provence uniquement, mais la tendance est la même pour Corse-Matin, même s’il y a des particularités propres au territoire corse.

Vous avez recruté un nouveau directeur des rédactions, Aurélien Viers, en provenance du Parisien. Pourquoi ce profil ?

Je cherchais un profil de manager capable d’embarquer une rédaction de 180 personnes. Ce n’est pas évident chez un journaliste, mais c’est fondamental dans notre projet, notamment dans le contexte d’entreprise dont je parlais précédemment, avec des équipes quelque peu divisées et à l’arrêt. Quand il n’y a plus de management et plus de projets, on ne peut pas embarquer les équipes. Dans un collectif, quel qu’il soit, tout commence par les femmes et les hommes. Il faut avoir les bonnes personnes, qui ont confiance en elles, qui ont compris ce vers quoi il faut aller et que ce sera en travaillant ensemble qu’on y arrivera ; en rapprochant les expertises. Parce que si chacun travaille dans sa ligne de couloir, ce qui est une grande tradition dans la presse, ça ne peut pas marcher. Donc je voulais recruter un manager, ce qui n’est pas évident chez les journalistes. Deuxième point, il fallait quelqu’un qui ait une sensibilité digitale affirmée, et si possible vidéo. Donc quelqu’un qui baigne dans l’environnement digital, qui a compris que le numérique était une opportunité pour la presse malgré la menace qu’elle représente pour son modèle économique, et qu’il s’agit d’un enrichissement des formes d’expression journalistique qui va permettre de mieux raconter des histoires et de mieux toucher des publics. Aurélien Viers a été rédacteur en chef vidéo du Parisien où avec son équipe il a fait décoller les audiences vidéo. Et puis c’est quelqu’un qui a une expérience du journalisme de proximité. C’est-à-dire un journaliste qui perçoit les attentes des gens. Il faut un profil particulier pour cela et c’est clé en PQR. C’était les trois caractéristiques que je recherchais et je suis très content de les avoir trouvées avec Aurélien Viers.

Quels sont vos objectifs stratégiques pour La Provence  ?

Comme je l’ai expliqué, le numérique est très important dans notre projet. L’objectif est d’augmenter de 20 à 30 % nos audiences en ligne dès 2023. Au-delà de ça, je nous ai fixé comme objectif de devenir un média régional référent en quatre ans. Sur trois axes : qualité éditoriale, innovation et RSE. Notre avenir passe par la qualité éditoriale en premier lieu. Plus la société va avancer dans la profusion et l’accélération des contenus, plus les réseaux sociaux vont être utilisés, plus la qualité éditoriale va être un élément différenciant. Une marque de presse comme la nôtre gardera sa position ; nous exploiterons tous les bénéfices en termes de monétisation par la qualité éditoriale. C’est le journalisme dans ses fondamentaux, mais c’est aussi désormais la capacité à épouser les codes des nouveaux modes de consommation. Parce que si on crée de très bons contenus mais qu’on les adresse seulement à une cible qui est en train de disparaître, ça ne marchera pas. Le deuxième volet du projet éditorial, qui est d’ailleurs très lié au premier, concerne l’innovation. C’est ici à la fois l’exploitation de nouveaux terrains d’expression journalistique, mais plus largement posséder et utiliser les outils et la capacité à créer et à innover. Ça peut être utiliser de nouveaux supports ou innover avec des nouveaux formats éditoriaux. Le digital est une belle opportunité pour cela. A côté de l’éditorial, l’innovation, c’est également tout ce que l’entreprise peut apporter par ses partenariats, par ses actions industrielles, par sa communication, son rapport à la population et à l’environnement local. C’est une question de modernité à laquelle le journal doit s’adapter et qui fait défaut aujourd’hui, comme à l’ensemble de la PQR. Il peut y avoir un décalage en termes de perception : les marques médias régionales sont très fortes et très imprégnées dans leur territoire et dans la vie des gens, mais si on ne fait pas attention à ce critère de modernité, on risque de n’être lu que par une certaine génération de lecteurs. Il faut veiller à ce que la PQR arrive à accompagner les jeunes générations dans leur quotidien d’une façon ou d’une autre. Sinon ce seront de belles vieilles marques ou des marques du passé.

Vous évoquiez la RSE. Comment le groupe va-t-il aborder cet enjeu ?

C’est le troisième volet de notre feuille de route. Cela concerne par exemple le bilan carbone, un chantier qu’il faut entamer, mais c’est aussi la RSE au sens de l’engagement. Tout le monde aujourd’hui s’engage pour tout et n’importe quoi, mais je suis persuadé qu’un média régional a un rôle à jouer dans son environnement : il n’est pas uniquement là pour raconter. Il y a tellement de défis dans la société aujourd’hui qu’on attend beaucoup de nous et nous devons assumer cette responsabilité. Cela veut dire aider à distinguer le vrai du faux, à vérifier ce qu’on dit pas à pas, donner la parole à ceux qui participent au collectif et pas participer à la déstabilisation ou à l’agitation médiatique. Et à s’inscrire dans notre territoire. Et puis il y a les défis environnementaux et sociaux dans cette époque pleine de bouleversements. Il faut qu’en tant que média régional nous soyons un phare.

Quels sont vos autres projets à court et moyen terme pour le groupe ?

Nous venons d’effectuer le 30 mai la modernisation de la maquette et du logo de La Provence, avec une campagne de communication associée, pour symboliser la nouvelle page ouverte et lancer une dynamique. Nous lancerons un nouveau site et une nouvelle application mobile à l’automne 2023 pour plus de performance. On doit rattraper le temps perdu très vite. Il y a aussi un projet de déménagement de nos bureaux qui aura lieu en 2024 pour repositionner le journal en centre-ville, dans des locaux de grande qualité et ouverts sur la ville. Notre volonté, c’est qu’au-delà de la réorganisation du titre et du renforcement du numérique et de la vidéo, nous puissions travailler dans un bâtiment ouvert au public afin de renforcer cette interactivité qui doit être naturelle avec la population de la ville et de la région. Il y a aussi ce projet de nouvelle imprimerie fin 2024 avec les équipes de Nice-Matin. Au plan opérationnel, je parlais du développement de la vidéo, mais il y a aussi le podcast, sur lequel on réfléchit, tout comme de nouvelles verticales digitales porteuses : le numérique est une formidable possibilité d’étendre nos potentiels au sein de la région, voire ailleurs. Encore une fois, la région de Provence est l’une des fiertés de la France ; il y a beaucoup de choses à faire autour du journal. Tous les ingrédients sont réunis pour réussir. Avec une question qui doit tous nous animer : comment toucher les publics jeunes ? Le numérique nous offre des possibilités, nous devons expérimenter. On réussira ou pas certains projets, mais on doit pouvoir avoir une grande souplesse d’initiatives qui nous permettra d’aller vers de nouveaux publics. Il faut avoir les bonnes personnes, les bonnes organisations et les bons fonctionnements en interne qui permettent d’être une entreprise à l’affût de ce qui se passe dans la région. C’est ce qui nous permettra de retrouver la croissance auprès des audiences et auprès des annonceurs. 

Quels sont les axes d’amélioration entrevus dans vos activités ?

J’ai été très impressionné par la qualité éditoriale de notre traitement sur le drame de la rue Tivoli en avril à Marseille, qui a vraiment été remarquable. Nous avons donc la capacité en interne de faire de la bonne information. Maintenant, il faut améliorer nos formats, nos outils, notre distribution et notre marketing, pour que cela se concrétise par des audiences plus importantes et par des abonnés numériques plus nombreux. Cela passe en particulier par des produits numériques de meilleure qualité. Pour l’instant, sur le digital, nos offres d’abonnement ne sont pas bien adaptées. On promeut par exemple beaucoup l’achat d’article à l’unité ; or je ne pense pas que ce soit le modèle de demain. Nous devons mettre en avant l’abonnement, mais avec la bonne offre et le bon parcours client, le bon accompagnement, le bon onboarding, etc. ll y a tout un travail à mener sur notre relation client, donc sur notre capacité à bien accueillir les nouveaux abonnés, à les intégrer dans une communauté. Nous devons mieux fidéliser. Actuellement, on ne remplit pas très bien cette mission et on perd trop vite nos abonnés sur le digital. 

L’abonnement numérique constitue effectivement un levier de développement pour les médias mais la PQR reste en retrait sur cette activité. Où se situe La Provence ? 

Nous avons une diffusion numérique d’environ 14 000 personnes, dont près de 10  000 abonnés numériques. Le paradoxe, c’est que la majorité de notre recrutement d’abonnés en ligne se fait encore via les modes de prospection traditionnels, donc sur le terrain, et pas via notre paywall ou via notre boutique sur le site. C’est anormal. Nous avons ici la nécessité d’améliorer le marketing de l’offre, la relation lecteur, le recrutement et la fidélisation des abonnés en ligne, en particulier par l’amélioration du paywall, et du parcours client avec l’onboarding et l’exploitation de la data. Il y a un déficit important. Nous avons recruté début avril une nouvelle directrice du marketing stratégique, Amélie Magnet (en provenance du groupe La Dépêche du Midi, ndlr), ce qui constitue une première étape pour améliorer cet aspect.

Encore davantage peut-être qu’en presse nationale, les diversifications permettent à certains groupes de presse régionale de compenser les difficultés rencontrées sur les activités médias. Qu’est-ce que cela représente pour La Provence ?

C’est un axe de développement qui a été un peu travaillé mais qui mériterait de l’être davantage. Nous avons par exemple la délégation de service public pour l’organisation des Nauticales, à La Ciotat ; un salon nautique très important qui est un très bel événement. Nous avons un savoir-faire que nous devons développer plus largement, en continuant à rester dans le périmètre de légitimité de notre marque média, pour ne pas seulement “raconter”, mais aussi pour “faire se rencontrer” et pour donner la parole. Cela peut se faire sous forme d’événements thématiques ou sportifs, par des salons, etc., autour de la santé, de sujets de société ou des sujets économiques, qui vont intéresser des marques partenaires. Ce sont des sources de revenus supplémentaires que nous devons exploiter. Quand nous serons suffisamment équipés, nous pourrons aussi mieux exploiter et mettre à disposition des data.

La Provence a vécu de réelles difficultés financières ces dernières années. Quelles sont vos perspectives économiques pour 2023 ?

Le retour à l’équilibre d’exploitation ne se fera pas cette année. 2023 doit être une année de redémarrage. L’objectif est dans un premier temps de réduire le déficit d’exploitation de moitié, donc atteindre – 4,5 millions d’euros. Ce qui passera notamment par un redémarrage de la publicité, qui devra être significativement supérieure à 2022. En termes de diffusion, il faut qu’on arrive à infléchir la tendance du portage qui subit une baisse de 8 %. Il faut là aussi l’améliorer de moitié. Et puis il faut surtout initier et accélérer la transformation numérique, ou en tout cas poser les bases d’une transformation digitale qui sera la clé du redressement de l’entreprise. Cette transformation numérique fait l’objet de beaucoup d’attention et d’investissements. Il faut qu’on en ait les fruits dès cette année, au moins en termes d’audiences, si ce n’est économiquement. Par rapport au potentiel de la ville de Marseille et de la région, à travers tout ce qui s’y passe dans tous les domaines, on doit faire significativement mieux que ce que l’on fait actuellement sur nos lecteurs. On vise une progression d’audience en ligne de 20 à 30 % sur l’année 2023 (en janvier 2023, La Provence comptait 10,2 millions de visites sur son site en ligne pour 21 millions de pages vues, et 1,1 million de visites sur son application, selon l’ACPM, ndlr).

Rodolphe Saadé est ambitieux dans le secteur des médias. Il vient de monter à 10 % dans le capital de M6 et d’investir dans Brut. Il est aussi sur le point d’acquérir La Tribune. Y aura-t-il des synergies ou des collaborations entre La Provence et d’autres médias ?

Il y a des réflexions en cours. CMA-CGM a la volonté d’être plus présent dans le secteur ; c’est aussi pour faire des choses ensemble, entre différents médias, et que cela bénéficie à la transformation de La Provence. Cela peut constituer des points d’appui intéressants. C’est un peu tôt pour en dire davantage, parce qu’il y a des projets en cours et il y a des responsables nommés pour cela (Laurent Guimier, directeur des activités médias de CGA-CGM, ndlr), mais notre actionnaire a des ambitions affirmées pour prendre des positions et voir comment cela peut s’articuler et bénéficier aux uns et aux autres. C’est très prometteur et notre actionnaire aime bien que les choses aillent vite.