Martin Sorrell (S4 Capital Group) : “20 à 21 % de marge est le bon rendement pour des entreprises de marketing de notre nature”

Vous avez quitté la présidence de WPP il y a cinq ans pour fonder une nouvelle holding de marketing intégré positionnée sur le digital et la data. Quel constat aviez-vous fait ? Quel bilan dressez-vous depuis ?

S4 Capital a été lancé avec l’objectif de créer un nouveau modèle de services de publicité et de marketing, autour d’un constat simple : les modèles d’agences existants ont été créés – on a tendance à l’oublier – dans les années 1950. Il y avait des agences de publicité individuelles, mais la première agence globale a été créée par Marianne Harper et le groupe IPG Interpublic. Ce modèle a aujourd’hui 70 ans ! Les six grandes agences de publicité mondiales se sont développées en suivant toutes le même modèle, à savoir un modèle de services de publicité et de marketing traditionnels multi-marques, combinant ce que nous appelions à l’époque des services “above the line” et “below the line”. Quand j’ai quitté WPP il y a cinq ans, l’occasion s’est présentée d’essayer de créer un nouveau modèle qui tenterait de perturber l’ancien. Dans un certain nombre d’autres secteurs, nous voyions alors de nouvelles entreprises “perturbatrices” émerger, que ce soit dans le secteur financier, les produits emballés (CPG), l’automobile… Les clients étaient frustrés par le modèle existant et nous commencions à voir la croissance des nouvelles technologies, qui venaient déstabiliser l’ensemble.

En quoi votre modèle est-il différent de celui des grands réseaux d’agences ?

L’agence a été créée en suivant quatre principes de base, qui perdurent aujourd’hui. Le premier était de créer un modèle purement numérique. Aujourd’hui, le numérique représente probablement 60 à 65 % des budgets publicitaires, et d’ici 2025 il atteindra 75 %. Les taux de croissance du numérique, cette année, seront compris entre 5 et 10 % alors que le non numérique déclinera probablement. Notre deuxième principe repose sur les données, qui sont le moteur de la création de contenu, de sa distribution par le biais des médias numériques et de toute transformation technologique dans laquelle nous sommes engagés. Notre groupe repose sur trois pratiques : le contenu, les données et les médias numériques et les services technologiques. Le troisième principe qui nous anime consiste à aborder le marché de manière plus rapide, plus efficace et moins onéreuse.

Dans un monde où l’inflation est importante, la croissance du PIB plus lente et les taux d’intérêt plus élevés, il faut être agile et rapide. Dans cet environnement, les clients sont très attentifs aux services liés à la transformation numérique. Enfin, le quatrième principe est de développer une marque unique. Nous avons donc une seule marque, Media.Monks, qui est le résultat de la fusion de Media.Monks, entreprise néerlandaise à l’origine, qui comptait un millier de personnes, et de MightyHive, société que nous avons acquise en 2018. Nous avions donc deux types d’activités clés, autour du contenu avec Media.Monks, et autour de l’analyse de données et des médias numériques avec MightyHive. Nous avons ajouté 15 entreprises à Mediamonks et 15 entreprises à MightyHive depuis 2018. Chacune des entreprises que nous avons acquises sont faites au niveau opérationnel via des fusions puisque nous essayons de créer une marque opérationnelle unifiée. Nous avons conclu des accords de non-divulgation avec certains de nos plus gros clients, mais parmi ceux que je peux citer figurent Alphabet, Meta, BMW, Mondelez et HP, ainsi que Disney, Amazon, Paypal et T-Mobile. Nos 13 principaux clients représentent 50 à 55 % de notre chiffre d’affaires. L’année dernière, nos revenus se sont élevés à 1 milliard de livres sterling, soit 1,2 milliard de dollars. Cette année, nous prévoyons 1,2 milliard de livres sterling, soit 1,4 milliard de dollars.

Où se trouve votre marché le plus important ? Quels types d’activités ou de pays vous intéressent-ils pour votre développement ?

Nous employons 9 000 personnes dans 32 pays. Auparavant, ils étaient 33, mais nous nous sommes retirés de la Russie. Je doute que nous dépassions les 40 pays. Nous nous étendrons dans certains pays, mais l’époque où les agences s’étendaient dans 113 pays, comme c’était le cas chez WPP à mon époque, est révolue car les nouvelles technologies permettent de créer des centres d’activités qui desservent les régions d’une manière beaucoup plus efficace. Sur le plan géographique, nous sommes présents à 70 % en Amérique du Nord et du Sud. 20 % de notre présence se trouve dans la région EMEA. Les principaux bureaux européens sont à Londres, Paris, Munich, Stuttgart et Berlin, puis à Milan. En Asie, nous sommes présents à hauteur de 10 %, du Japon à l’Australie ; notre siège régional étant situé à Singapour. Je souhaite qu’à terme, notre équilibre géographique atteigne 60 % en Amérique du Nord et du Sud, environ 20 % dans la région EMEA et 20 % dans la région Asie-Pacifique, reflétant ainsi la croissance de cette région, qui sera probablement plus importante à l’avenir. Même si les questions de sécurité autour de Taïwan constituent évidemment un grand point d’interrogation. Je pense que la Chine essaiera de renforcer ses positions en ce qui concerne le contrôle de Taïwan, probablement après que la question des semi-conducteurs aura été réglée.

Quel regard portez-vous sur le contexte économique avec l’inflation, la guerre en Ukraine, les relations de plus en plus tendues entre la Chine et les Etats-Unis ? Quel est l’impact sur votre activité et sur le marketing ? 

Le monde est très fragmenté en raison des relations, ou plutôt de l’absence de relations, entre la Chine et les États-Unis. Elle est très différente de ce qu’elle était au cours des 50 dernières années. Le monde était alors régi par la mondialisation. Une nouvelle ère s’ouvre, celle de la fragmentation. Les Américains parlent d’ailleurs désormais de “derisking” plutôt que de “decoupling” (découplage) pour évoquer ce nouvel état de leurs relations avec la Chine. Il y a deux choses auxquelles le marché du marketing devrait porter attention ; la géographie et la technologie. D’un point de vue géographique, le monde va croître plus lentement. En conséquence, le deuxième volet, technologique, va devenir encore plus important. Les clients chercheront à réduire leurs coûts par la transformation numérique, et c’est là que l’intelligence artificielle entre en jeu. Je pense que l’IA générative va stimuler la croissance de la transformation technologique.

Les dirigeants d’entreprise mondiale ou même régionale, doivent envisager le monde et le marketing d’une manière beaucoup plus fragmentée. Auparavant, tant que les données démographiques étaient bonnes, la croissance était au rendez-vous. Aujourd’hui, il faut choisir ses batailles avec beaucoup plus de soin. L’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud offrent de belles opportunités tout comme le Moyen-Orient en raison des prix du pétrole plus élevés. L’Afrique est également une territoire avec du potentiel. Certains de nos clients considèrent le Nigeria, l’Éthiopie, le Kenya et l’Afrique du Sud comme des marchés importants. Pour ma part, je m’inquiète de la volatilité qui y règne. L’Asie-Pacifique représente aussi un marché intéressant, avec les réserves dont nous avons parlé précédemment concernant la Chine et Taïwan. Les bénéficiaires de l’incertitude autour de la Chine et de Taïwan sont l’Inde et le Vietnam, qui ont connu une forte croissance l’année dernière. Je ne voudrais pas être pessimiste, et j’aimerais pouvoir dire que la France, le Royaume-Uni et l’Allemagne vont croître très fortement mais je crains que les perspectives pour l’Europe ne soient pas bonnes actuellement. Bon nombre de nos clients considèrent l’Europe non pas comme un marché de croissance, mais comme un marché où ils doivent réduire leurs coûts afin de maintenir leurs marges.

S4 Capital se positionne sur trois services marketing porteurs : les contenus, les données et les services technologiques. Quel est l’équilibre de ces activités dans vos résultats ? 

La production de contenu représente environ 60 % de notre activité, les données et les médias numériques environ 30 % et les services technologiques environ 10 %. Je souhaiterais à l’avenir que nos revenus soient répartis ainsi : 50 % tirés du contenu, 25% des données et médias numériques et 25% des services technologiques, qui sont en pleine croissance. L’année dernière, notre marge globale était décevante (14 %). Historiquement, elle atteignait 21 %. Il n’y a pas de différence significative entre les trois activités que j’ai citées et elles peuvent être toutes les trois aussi rentables. Elles sont capables de dégager 20 à 21 % de marge, ce qui, à mon avis, est le bon rendement des ventes pour des entreprises de notre nature. 

On annonçait les “Big Six agencies” en déclin, avec un modèle dépassé. Finalement, leurs revenus progressent toujours et leurs marges résistent. Quelle analyse en faites-vous ?

Leurs revenus ne croient pas de manière significative. Au premier trimestre 2023, leurs revenus ont en moyenne augmenté de 3 %. Publicis a été l’exception avec une croissance à 7 %. Dentsu et Havas étaient en deça de cette moyenne. WPP et Omnicom ont enregistré une croissance organique autour de 3 %. De plus, il est intéressant d’analyser le chiffre d’affaires net à périmètre constant. Le chiffre d’affaires d’Omnicom a augmenté de 5 %, mais son chiffre d’affaires net, qui permet une véritable comparaison avec les cinq autres holdings, n’était pas à cinq. Dentsu Japan est resté stable ou a légèrement augmenté ses activités internationales. Je pense que Dentsu devrait vendre ses activités internationales à l’une des autres grands réseaux d’agences. C’est une forteresse au Japon et c’est sur ce territoire qu’ils devraient se concentrer. Pour ce qui est de Havas, l’entreprise a disparu dans Vivendi.

À mon avis, le groupe de communication le plus puissant est Publicis, qui est d’ailleurs aujourd’hui le plus grand groupe en termes de capitalisation boursière. Le deuxième est Omnicom, qui n’a pas vraiment de stratégie, mais qui semble continuer à se développer. Ensuite vient IPG, qui a remporté une partie des activités de Pfizer, ce qui est une bonne nouvelle pour eux. Mais ils ont connu des revers sur leurs trois principaux clients. WPP, qui était jadis en pôle position, est maintenant quatrième et semble dériver. Ensuite, vient Dentsu qui, comme je viens de le mentionner, subit des problèmes au niveau international. Et puis enfin Havas est en dernière position, maintenant qu’il est une partie subalterne de Vivendi. Ces trois dernières années, notre groupe a connu une croissance beaucoup plus importante que ces grandes agences. 

Quels sont vos objectifs pour S4 Capital ?

En 2020, notre chiffre d’affaires net à périmètre constant a augmenté de 20 %. En 2021, nous avons progressé de 43 % et en 2022 de 26 %. Et cette année, nous prévoyons une croissance comprise entre 8 à 12 %. Nous avons augmenté nos revenus de 8 % au premier trimestre mais prévoyons de meilleurs résultats pour les deuxième, troisième et quatrième trimestres. Nous voulons nous concentrer sur l’intégration des entreprises que nous avons acquises au sein d’une seule marque. Nous comptons aujourd’hui 30 entreprises et il reste encore beaucoup de travail à faire en matière d’intégration. La croissance du chiffre d’affaires a été bonne mais nous devons également améliorer notre rentabilité et réduire les doublons. 

Comment expliquez-vous cette montée en puissance de Publicis au niveau mondial ?

Je ne parlerais pas de montée en puissance. Nous sommes beaucoup plus petits, mais notre croissance combinée au cours des trois dernières années est beaucoup plus forte. Elle est autour de 89 %. Je ne sais pas ce que Publicis a réalisé en termes de croissance combinée au cours des trois dernières années, mais Arthur Sadoun a fait du très bon travail. C’est un leader fort. Deux marques de son groupe, Epsilon et Sapient, sont axées sur le numérique. On le constate encore : les agences qui ont des activités numériques fortes s’en sortent mieux. Publicis a fait une analyse très intéressante au premier trimestre 2023 : ils ont montré que le marché des produits emballés leur avait permis d’enregistrer une croissance de 19 %. Mais avec l’inflation, les entreprises de produits emballés fixent le prix de leurs budgets publicitaires sur la base des revenus nominaux. Donc, si le revenu nominal augmente, disons de 10 %, et qu’ils maintiennent le pourcentage du revenu nominal pour le budget publicitaire au même niveau, disons d’1 ou 2 %, les budgets publicitaires vont augmenter. Nous verrons cette année ce qu’il se passera. 

Depuis la fusion avec l’agence Dare.Win, Media.Monks a des bureaux à Paris. Quelles sont les ambitions du groupe en France ? Observez-vous des spécificités propres au marché français ?

Nous avons une très bonne activité en France avec d’excellents clients, mais nous devons nous développer encore plus rapidement. Ce qui est vraiment intéressant en France, c’est le nombre de grandes multinationales qui sont basées à Paris et le nombre de grandes entreprises françaises qui ont réussi. Depuis le Brexit, nous devons développer des activités plus solides à Paris, en Allemagne, à Milan et à Madrid. Nous sommes bien implantés sur ces territoires, mais nous devons être encore plus grands. Nous avons des ambitions sur les cinq principaux marchés d’Europe, y compris au Royaume-Uni. Le Brexit a rendu les choses plus difficiles pour le Royaume-Uni. Ce que je constate dans un certain nombre de nos entreprises clientes, c’est que l’activité se déplace de Londres vers Paris et Amsterdam. 

Comment les grandes entreprises peuvent-elles combiner leur performance marketing avec les enjeux sociaux et environnementaux ?

Chaque année, nous rédigeons un rapport ESG. Nous le faisons parce que nous y croyons. Nous pensons que les consommateurs, nos clients et notre personnel y accordent de l’importance. Nous le faisons pour la raison purement pratique que nos clients veulent faire de même. Notre diversité est largement équilibrée, mais aux niveaux supérieurs, il n’y a qu’un tiers de femmes. Nous avons lancé le programme de leadership S4Women avec l’University College de Berkeley, un cours virtuel de six mois auquel une cinquantaine de femmes ont participé. Nous allons organiser notre troisième session afin d’encourager nos meilleures dirigeantes à développer leur carrière encore plus rapidement. 

Où en êtes-vous dans la mesure de votre empreinte carbone et biodiversité ? Avez-vous une idée de vos activités les plus émettrices ? Quels sont vos objectifs en termes de limitation de vos impacts ?

Nous voulons être neutres en carbone d’ici à 2024, ce qui est très ambitieux. Nous avons signé l’Amazon Climate Pledge. Nous nous sommes engagés à obtenir la certification B Corp, non pas pour un seul bureau, mais pour l’ensemble de l’entreprise, ce qui est difficile à faire. Mais nous nous sommes fixé l’objectif d’y parvenir cette année. Nous mesurons nos émissions partout. Nous essayons de nous conformer à toutes les normes. C’est un véritable défi parce que chaque institution d’évaluation a des lignes directrices différentes. Il est essentiel de rationaliser ces calculs, trop difficiles à faire. Nos deux activités les plus émettrices sont les voyages et les immeubles de bureaux. Qu’il s’agisse de diversité ou d’ESG, nous n’avons pas le choix car nos clients insistent. Si nous n’avons pas ces normes, nous ne gagnerons pas les appels d’offres. Par exemple, pour Facebook, nous avons concouru et gagné. La diversité de l’équipe représentait 40 % de la note attribuée pour le pitch, ce qui signifiait que vous n’atteindrez même pas la première phase de sélection si vous n’aviez pas une équipe diversifiée. Les clients imposent donc des normes à leurs fournisseurs, à leurs vendeurs et à leurs partenaires, ce qui est une bonne chose. Si nous voulons parvenir à des émissions nulles et à des entreprises ou des conseils d’administration diversifiés, il est vraiment important d’avoir cette solution.

En quoi les nouvelles considérations écologiques transforment-elles le marketing ? Comment concilier politique écologique et croissance ?

Les membres de la génération Z et les Millenials, ou quel que soit le nom qu’on leur donne, sont très différents des générations précédentes. La raison d’être et le sens sont des éléments très importants pour eux. Malheureusement, les pressions économiques font que les clients et les consommateurs n’accordent plus autant d’importance à la finalité. Fondamentalement, les produits conformes aux normes ESG ont tendance à être plus chers. Ils sont plus difficiles et plus chers à fabriquer et à vendre. C’est la réalité des difficultés économiques à court terme. Mais les choses changent et changeront encore. Il est difficile de trouver le bon équilibre. C’est faire l’autruche que d’ignorer ces problématiques. Beaucoup se plaignent que les entreprises font trop de greenwashing, ce qui est vrai. Mais la réalité est que la crise environnementale est dans une certaine mesure enterrée par ce qui se passe en Ukraine, à Taïwan, en Iran…. Mais elle n’en demeure pas moins très importante. Et elle passera à l’ordre du jour si le contexte économique se stabilise dans ces autres domaines, ce qui est loin d’être gagné d’avance.