Stephen Dunbar-Johnson (The New York Times) : “Notre stratégie repose sur la qualité de notre journalisme, la fluidité de notre technologie et la connaissance de nos clients”

En 2020, le New York Times avait enregistré une année record en termes d’abonnements avec 2,3 millions de nouveaux souscripteurs. Quelle est la tendance en 2021 et quel bilan tirez-vous de la crise sanitaire sur les activités du New York Times ?

2021 a également été une année très intéressante pour le New York Times ; nous avons enregistré une forte hausse des abonnements durant cette année (8,4 millions d’abonnés fin septembre 2021, + 21 % en un an, et + 19 % de revenus, ndlr). Les premiers mois de l’année ont été marqués par une actualité riche, avec l’investiture de Joe Biden et l’assaut du Capitole par des militants pro-Trump le 6 janvier, des événements qui ont boosté les abonnements de manière assez nette. Le deuxième trimestre a été beaucoup plus mou : notre couverture du coronavirus a généré beaucoup de trafic mais les lecteurs ont commencé à se lasser de ce genre d’articles. En revanche, le troisième trimestre a été notre meilleur trimestre depuis le lancement de la version numérique payante du New York Times (+ 455 000 abonnés numériques uniquement entre juillet et septembre 2021, ndlr) : nous avons eu une actualité foisonnante aux États-Unis, marquée par les événements climatiques extrêmes et le retrait de l’armée américaine d’Afghanistan. 2021 a également été marquée par une croissance publicitaire beaucoup plus forte que ce que nous avions prévu, notamment en ce qui concerne la publicité en ligne, plébiscitée par les annonceurs du luxe. Cette tendance a profité à nos revenus digitaux et papier.

Que représente le New York Times aujourd’hui ?

Au terme du troisième trimestre 2021, le New York Times a franchi la barre des 8,4 millions d’abonnés à son site et à son édition imprimée. Le groupe totalise désormais un million d’abonnés numériques en dehors des États-Unis. C’est une étape importante pour nous puisque ce chiffre se situe à mi-chemin de notre objectif à l’international, qui est de 2 millions d’abonnés numériques. Il s’agit d’un chiffre à notre portée puisque nous avons doublé nos abonnements internationaux au cours des deux dernières années. Notre rédaction compte plus de 1 700 journalistes. C’est l’effectif le plus élevé de l’histoire du New York Times ; en 2011, lorsque nous avons lancé notre mur payant, la rédaction comptait 1 200 journalistes. Depuis, nous n’avons cessé d’investir massivement dans le journalisme, notamment dans le journalisme d’investigation et l’analyse visuelle. Notre devise est simple : “le journalisme de qualité est bon pour les affaires.” Cela peut sembler simpliste, mais c’est ce qui constitue le cœur de notre stratégie. Si nous voulons que les lecteurs paient pour le New York Times, nous devons leur fournir le journalisme le plus qualitatif qui soit. Nous investissons également beaucoup dans notre couverture internationale, dans des sujets qui touchent les populations partout dans le monde, pas seulement dans des événements qui concernent spécifiquement les Etats-Unis. Par exemple dans la couverture des enjeux climatiques, pour lesquels nous avons une équipe dédiée de 12 journalistes. Nous avons l’ambition de devenir une organisation de presse mondiale.

Où se trouve votre lectorat le plus important en dehors des Etats-Unis ?

Le Canada, le Royaume-Uni et l’Australie – ce qu’on appelle en fait le marché anglo-saxon -, représentent de très bons marchés pour le New York Times. Le marché anglo-saxon représente 45 à 48 % de nos lecteurs hors Etats-Unis. Nous estimons disposer encore d’un grand potentiel de croissance car le nombre de personnes capables de lire en anglais et à la recherche de contenu international ne cesse d’augmenter. Il y a beaucoup de jeunes qui étudient en anglais dans le monde entier, ils représentent une cible importante pour nos abonnements en ligne. Publier en langue anglais est évidemment un gros avantage. Nous comptons des abonnés dans toute l’Union européenne, notamment en Allemagne et en France, où notre nombre d’abonnés est plutôt bon. Mais évidemment, dans les pays non anglophones les chiffres ne sont pas particulièrement élevés. Il existe également une version chinoise du site ainsi qu’une page d’accueil en espagnol. Nous commençons à étudier des opportunités dans d’autres langues : nous réalisons déjà parfois des traductions de nos articles dans d’autres langues, par exemple en français, quand nous pensons qu’ils présentent un intérêt particulier pour certains territoires géographiques. Avec l’émergence d’outils de traduction de plus en plus sophistiqués, nous entrevoyons de belles opportunités d’expansion sur ce point.

Vous évoquez la version espagnole du New York Times : pourquoi avoir réduit vos ambitions sur la diffusion de contenus dans cette langue malgré la taille de ce marché dans le monde ?

Il y a trois ans, nous avons effectivement lancé un site web distinct en espagnol. Il a connu un certain succès en termes de trafic, mais nous n’avons pas trouvé le moyen d’en tirer des revenus stables. L’équipe était basée au Mexique, mais le site s’adressait à des lecteurs de toute l’Amérique latine. Or, il n’y avait pas d’annonceurs pour des publicités pan latino-américaines. Et nous ne pensions pas que les revenus liés aux abonnements seraient suffisants. De plus, les versions latino-américaines de grands médias espagnols comme El Pais ou El Mundo ne semblent pas avoir beaucoup de succès. Nous avons donc pris la décision de stopper cette initiative il y a deux ans. Peut-être l’avons-nous clôturé prématurément. Nous disposons toujours d’une page d’accueil en espagnol et elle génère toujours beaucoup de trafic, mais entretenir et alimenter un site complet en espagnol supposait d’ajouter beaucoup de contenus et ce de manière régulière. Or, le coût d’une traduction de qualité est élevé. Nous avons donc opéré un calcul économique simple et décidé qu’il valait mieux investir ailleurs, en développant par exemple notre offre Cooking, plus rentable. A l’époque, nous nous reposions sur la traduction humaine, mais les outils de traduction automatique deviennent de plus en plus performants, cela peut offrir des perspectives. Dans quelques années, il y a fort à parier que la traduction algorithmique soit devenue suffisamment sophistiquée pour envisager à nouveau un déploiement ambitieux en espagnol.

Il existe également plusieurs centaines de millions de francophones dans le monde et cette population progresse très vite. Pourriez-vous développer une offre numérique en français ?

Le marché francophone est important en effet, mais si des publications bien implantées en France comme Le Monde et Le Figaro ne trouvent pas pour le moment le moyen d’être véritablement rentables – du moins très difficilement – comment pourrions-nous l’être ? Il y a certes un grand marché, donc nous aurions des lecteurs, mais la question est toujours la même : pouvons-nous monétiser cette nouvelle activité ? Même si je suis très enthousiaste à l’idée de développer un tel projet, les circonstances ne sont pas réunies pour le moment. Là aussi, peut-être que des opportunités auront lieu dans le futur.

Vous avez pour objectif de passer de 7,5 à 10 millions d’abonnés numériques d’ici 2025. Quelle est votre stratégie pour y parvenir ?

Notre stratégie globale repose sur trois piliers : la qualité de notre journalisme, le fluidité de notre technologie et la connaissance de nos clients. Pour nous, il est primordial de produire le meilleur journalisme possible qui soit distribué et consulté sur tous les supports et tous les formats numériques. C’est pour cette raison que notre rédaction a beaucoup été développée. Nous avons notamment beaucoup investi dans ce que nous appelons l’investigation visuelle, c’est-à-dire l’association de reportages traditionnels avec les moyens d’enquête numérique qui sont ensuite mis en valeur dans des formats multimédias très visuels , nous bénéficions d’une équipe dédiée. Nous travaillons beaucoup par exemple pour que nos contenus soient agréables à consulter sur les téléphones portables et nous nous appuyons beaucoup sur l’illustration graphique pour raconter nos histoires. Notre deuxième pilier est notre technologie, au service de nos contenus et de l’expérience utilisateur. Nos équipes techniques, incluant les produits, représentent le deuxième plus grand département du New York Times, derrière la rédaction, . Enfin le troisième pilier de notre stratégie réside dans la compréhension de l’expérience du client. Cela inclut le marketing et la tarification mais aussi la compréhension du parcours de l’abonné. Comment faire pour le retenir et entretenir une relation constante avec lui ? C’est un travail précieux et sans fin. Nous sommes toujours en phase de test sur ce type de sujets et nous nous améliorons constamment dans le domaine numérique.

Ces dernières années, vous avez développé une offre de contenus et services non journalistiques autour des jeux, de la cuisine, de la recommandation de produits… Quels sont les enseignements tirés et quel est le profil de leurs utilisateurs ?

Je reviens toujours au même point : lorsqu’on produit des contenus de qualité, on peut trouver de bons moyens de le valoriser et de le monétiser. Notre service Cooking en est un bon exemple. Au New York Times, nous livrons des recettes de cuisine à nos lecteurs depuis 150 ans. Au fil des années, nous avons donc accumulé une grande quantité de contenus sur ce thème. Nous nous sommes demandés ce que nous pouvions faire de ces contenus, comment le mettre à jour, le moderniser et le rendre attractif en ligne. Nous avons alors créé un agrégateur de recettes de cuisine, qui est devenu très populaire auprès de notre audience. Nous avons donc décidé d’intégrer cette plateforme à notre offre payante. Un tel choix était risqué mais il s’est révélé payant. Notre application de mots croisés est un autre bon exemple. Le journal a toujours été célèbre pour ses mots croisés. Nous en avons créé une version digitale, puis nous avons capitalisé sur notre expertise pour lancer d’autres jeux (le titre en propose six, ndlr), comme Spelling Bee. Ces jeux ont beaucoup de succès et génèrent des revenus importants. Le site de recommandations de produits Wirecutter est un peu différent. Il ne s’agit pas d’un produit existant que nous avons ensuite modernisé, mais d’une acquisition servicielle que nous avons, à mon sens, amélioré avant de l’intégrer à notre offre d’abonnement. Il s’agit à chaque fois d’enrichir notre offre d’information pour donner des raisons supplémentaires aux lecteurs de s’abonner. Ainsi, lorsqu’un lecteur s’abonne, il a accès au New York Times mais aussi aux plateformes Games, Cooking et Wirecutter. L’offre est plus complète et beaucoup plus attractive.

Quels sont les autres services et offres qui s’inscrivent dans ces diversifications ?

Il y a bien d’autres moyens de monétiser un média en ligne que les offres dont nous venons de parler, pour peu que vous investissiez solidement dans les contenus. Le succès du podcast The Daily en est un exemple assez parlant. Il est accessible gratuitement et attire deux millions d’auditeurs chaque jour. L’année dernière, c’était le podcast le plus téléchargé sur YouTube. Découpé en épisodes de 20 minutes, cinq fois par semaine, ce podcast explique une actualité et la creuse en profondeur. Les revenus publicitaires qu’il génère sont très intéressants pour le groupe et c’est du pur journalisme. Nous réalisons également une série de documentaires, diffusés sur la chaîne de télévision FX aux Etats-Unis et sur Hulu. Il ne s’agit que d’une façon supplémentaire de compléter et monétiser ce que nous savons faire le mieux, à savoir du bon journalisme.

La monétisation des podcasts et des contenus audio est une réelle difficulté pour les médias en France. Vos activités audio sont-elles rentables ?

Oui, c’est le cas parce que les contenus sont de qualité et qu’il y a un public anglophone important. Tout le monde aime écouter des podcasts ; il y a là un énorme potentiel. Nous investissons donc beaucoup dans l’audio ; pas seulement sur le Daily, qui est notre produit phare, mais aussi sur d’autres podcasts comme The Argument, The New York Times Briefing, Sway… Ils génèrent des revenus publicitaires importants. Notre objectif est de devenir un agrégateur de podcasts proposant du très bon contenu à écouter : des analyses, du divertissement, des informations… Financièrement, c’est un produit porteur pour nous.

Il est difficile pour les éditeurs d’information d’adresser au lecteur un contenu personnalisé sans l’enfermer dans une bulle. Quels sont les choix effectués sur ce point par le New York Times ?

Notre approche est pour l’instant assez mesurée en matière de personnalisation. Je pense personnellement que notre devrions en faire davantage, mais il faut le faire intelligemment. Nous sommes très prudents concernant la curation algorithmique parce que nous savons que nos lecteurs se rendent sur nos pages afin d’obtenir l’expertise et le jugement du New York Times en ce qui concerne les informations importantes de la journée, par nature souvent inattendues. Il s’agit donc de trouver le bon équilibre entre la curation humaine et la curation algorithmique. Il est important de déterminer où nous voulons aller et qui sont nos lecteurs, quelles sont leurs attentes. Nous voulons que nos lecteurs fassent l’expérience de la sérendipité – des découvertes impromptues, ndlr – lors de leur navigation sur les pages du New York Times. Si on opère une sélection des contenus excessive via un algorithme, on risque de perdre ce processus naturel, qui est très important pour l’expérience utilisateur. D’où notre prudence.

L’omniprésence dans l’accès aux audiences et dans la publicité en ligne de Google, Facebook, Amazon et Apple est très critiquée par les éditeurs d’information en Europe. Quelles sont les relations du New York Times avec ces acteurs et comment envisagez-vous l’avenir avec eux ?

Nous sommes plutôt ouverts à la collaboration avec les grandes plateformes. Nous entretenons des liens solides avec Facebook, notamment. Mais notre relation est pragmatique. Quand nous considérons qu’il est de notre intérêt de travailler avec les géants du web, s’ils sont prêts à payer pour notre contenu et si nous pensons qu’il s’agit d’un prix et d’un accord qui sont équitables, nous collaborons avec eux. Notre relation à Google, par exemple, est à la fois pragmatique et proactive ; il y a beaucoup d’échanges entre nos deux sociétés. C’est une relation de travail établie et constante avec ce groupe. Concernant la publicité en ligne, assez rapidement, dès 2011, nous avons compris que ce marché allait devenir ultra-concurrentiel. C’est pourquoi il nous a semblé essentiel de gagner notre autonomie et de nous tourner vers nos lecteurs pour la rémunération de nos contenus. Nous doutions que la publicité en ligne soit suffisante pour financer nos activités journalistiques. Ce choix nous a permis d’être aujourd’hui beaucoup moins dépendants de la publicité. Nous avons construit un modèle digital performant, qui repose avant tout sur des revenus sains provenant de nos lecteurs. C’est cette position qui nous permet d’entretenir des relations bien plus détendues que d’autres médias avec Google et Facebook, qui s’approprient effectivement les revenus publicitaires du marché numérique. Nous considérons qu’ils peuvent nous aider à diffuser nos articles mais selon nos conditions.

Vous avez décidé de vous retirer d’Apple News en 2019. Pourquoi ce choix ?

Nous nous sommes retirés de l’accord conclu avec Apple parce que nous avions le sentiment qu’il ne jouait pas en notre faveur, tout simplement. Il n’est pas impossible que cette position évolue à l’avenir. Nous n’avons rien contre Apple, mais comme je l’expliquais, nous mettons un point d’orgue à travailler avec des partenaires qui nous offrent un réel avantage pour notre activité. Et avec Apple, ce n’était pas le cas. La décision est purement commerciale. Nous avons également eu des relations tendues avec cette société dans le passé, parce que notre couverture médiatique de ses agissements a toujours été rigoureuse et approfondie.

Une loi sur les droits voisins a été votée en 2019 en Europe pour obliger Google, Facebook et toutes les plateformes qui indexent des liens ou contenus d’information à rémunérer les éditeurs et agences de presse concernés. Pensez-vous que les médias américains devraient suivre la même voie ?

Google est malin. Les accords que les quelques éditeurs médias français (et l’AFP, ndlr) ont obtenu est sans doute préférable au fait de ne rien recevoir du tout, mais je ne suis pas sûr qu’ils aient obtenu le meilleur accord possible. Je ne suis pas sûr non plus que l’histoire soit terminée, mais ce type d’accords va se répéter dans toute l’Europe, avec différentes approches. Google redoute beaucoup les législations à son encontre et ce genre d’accord commercial représente un moyen peu coûteux pour lui de s’en tirer à bon compte. Cela ne semble peut-être pas le cas en apparence, mais cela lui évite de nombreuses années de litiges devant la Cour européenne, des sanctions et des réglementations plus dures. Ces accords sur les droits voisins sont probablement bons pour Google ; je pense même qu’ils sont meilleurs pour Google que pour les éditeurs. Je connais et suis conscient des frustrations et des besoins de mes pairs éditeurs européens, je suis tout cela avec grand intérêt, mais pour répondre à votre question, au New York Times, ces problématiques ne nous concernent pas vraiment.

Presque partout où elles sont présentes, les grandes plateformes sont accusées de profiter de positions dominantes, et Google est accusé de pratiques anti-concurrentielles dans la recherche en ligne et dans les technologies publicitaires. Partagez-vous ce constat ? Faut-il démanteler Google ?

Je ne vais pas parler spécifiquement de Google, mais de façon générale. Je pense qu’autant de pouvoirs concentrés entre les mains de si peu d’acteurs ne peut que créer une situation d’excès de pouvoir. J’imagine qu’il y aura des réglementations et je pense qu’il est impératif de le faire. Je suis confiant sur le fait qu’il y ait bientôt des régulations. Cependant, à quelle vitesse seront-elles mises en place, je l’ignore.

Quel regard portez-vous sur le marché des médias français ? Y-a-t-il des éditeurs ou des projets que vous suivez avec intérêt ?

Je suis le développement des Echos depuis toujours. Ce titre a développé assez rapidement une offre d’abonnements numériques. La formule du Monde est également assez sophistiquée et je trouve le modèle de Mediapart également très intéressant. J’ai été basé à Paris pendant dix ans lorsque j’étais éditeur du International Herald Tribune puis président international du New York Times (durant la période 2006-2016, ndlr) et j’ai pu constater les lourdeurs administratives et syndicales du système français, pour l’impression, la production, la distribution. Ce contexte cause du tort à la presse traditionnelle. C’est d’ailleurs pour cette raison que le New York Times a déplacé son principal bureau européen de Paris à Londres en 2016. La presse française dispose de contenus de qualité, mais il faut un cadre légal plus léger, pour pouvoir réaliser des expérimentations et opérer rapidement la transformation du secteur et de ses entreprises.